伴随着组织机构的调整，还要同步改变考核方式。如果企业把开发三四级市场当作一个营销战略，而不是单纯地提高短期销量的战术行动，就要同时改变销售人员的考核方式。有些企业只是把三四级市场当作一二级的补充，而不是一个战略性的市场；业务人员也只是希望三四级市场的销量来弥补一二级市场业绩的不足，并没有打算真的去开发市场，他们很少到三四级市场去，也很少在三四级市场做促销，与经销商的沟通少，公司的资源很难下放到三四级市场，在这种情况下，三四级市场即使有潜力，也无法被挖掘出来。
如果企业把开发三四级市场当作一个战略性市场行为，就必须改变业务人员的考核方式，明确提出三四级市场开发的任务和相应的考核指标，规定三四级业务量在总体销量中的比例以及逐步上升的速度要求。
3.以三级市场作为切入点
(1).开发三四级市场的顺序
首先从三级市场切入，再通过三级市场的经销商去开发四级市场。开发三四级市场不是一场“运动”，而是水到渠成的战略转移。不能一窝蜂，而应该本着“哪些县条件成熟，就先开发哪些县”的原则，对于还不成熟的县，可以暂缓开发，或者以较小的力度开发，把资源集中到条件成熟的县。那么应该先从哪些县开始呢？
厂家应该根据一二级市场经销商的货物流向来判断县级市场的现有销量，根据销量对一个销售区域（例如一个省）内的县进行分级，然后选择销量大的县作为第一批主攻市场。然后再依次开发其他各县。
如果厂家缺乏细致的销售数据，无法分辨出哪些县销量大、哪些县销量小，怎么办呢？[5][6][7][8][下一页]
这时，厂家有两种做法，第一种做法是直接到县里，通过拜访终端，了解销售情况，再根据当地收入、人口等数据，对其市场容量做出判断，然后筛选出第一批主攻县。第二种做法就是“放弃”，既然无法采用直接或间接的方法分辨市场大小，说明厂家在销售管理方面还处于较低水平，这时，也许应该把注意力集中在一二级市场，提高销售管理水平，提高销售效率，通过挖掘一二级市场潜力来提高销量，三四级市场可以暂时交给一二级市场的经销商来做。
