在战略失误发生后，李东生试图采用一种更加错误的战略去弥补原来战略的损失：2004年12月9日，李东生将TCL集团盈利能力很好的两块资产（TCL楼宇科技有限公司、TCL国际电工有限公司）卖给法国一家名叫“罗格郎”的电气公司，换取17亿元人民币，用来增持原先最大的投资窟窿（TCL－阿尔卡特移动电话公司）的股权，从原来的45%上升到100%：一个法国人乘人之危把TCL集团的两块优质资产用低廉的价格买走了，另一个法国人把一块原来没有完全塞给李东生的烂资产再次以高价完全卖给了他。
然而，李东生对这块“烂资产”交易的解释是：在TCL集团国际化的“三步走”中，李东生已经走了两步半，离成功只有半步之遥了，增持严重亏损的TCL－阿尔卡特移动电话公司的股权就是继续走完余下的“半步”。时间过去一年多了，李东生走完了“成功”的最后“半步”吗？
没有，此举的结果是他把半个投资窟窿变成了整个投资窟窿，雪上加霜！李东生朝错误的方向继续迈出“半步”之后，他已经站在悬崖边上了！
最后，我们来研究一下华源集团的经营危机。
华源集团在国内曾是一家“气吞山河如虎”的新星企业，四处出击。开疆拓土的舵手周玉成在实业投资界有“汉武帝”之称：华源的13年历史，几乎就是在周玉成发明的一系列口号（战略）指引下的一部兼并收购史。
早在1992年，上海浦东这个计划经济的老巢告别了“羞羞答答”的改革开放模式。时任纺织工业部政策法规司司长的周玉成，赴上海组建纺织部浦东开发办公室，华源应运而生。面对混浊的滔滔黄浦江，周玉成心潮澎湃，既有政治家的情怀，也有企业家的胆识和抱负。
华源集团所涉足的领域，很多都是长期萎缩的传统国有产业，比如纺织和农机。他希望通过并购重组，完成产业整合，为国家、社会和国企员工尽一份责任（政治家的情怀）。这个想法与德隆集团的唐万新不谋而合，看来年龄的差异并没有阻碍他们理念的一致。
