实际上，“达园会议”成为德隆集团走向泥潭的起点，给德隆集团的发展埋下了悲剧的种子。
达园会议强调了整合传统产业的战略方向（整合生产、整合销售、整合人才），从此之后，德隆集团这辆战车开上了“整合”之路。正是这个备受经济学家们推崇的“产业整合战略”让德隆集团走上了失败的不归路。
德隆集团的战略迷失表现在三个方面：
第一，以企业的财力做政府的事情。在中国，由于走过了计划经济体制这段特殊的历程，各行各业的产业组织结构普遍存在“散、小、乱”的问题，企业规模经济性很不明显。从国家经济良性发展的整体角度来看，产业整合很有必要。从世界经济发展的基本规律来看，经济“后起之秀”国家的产业整合责任应该由政府来承担，或者得到政府的强力支持，日本和韩国产业整合遵循了这个规律，政府在产业整合中扮演了非常重要的角色：日本形成了“主银行制度”下的企业集团，这是日本政府大力实施金融支持政策的结果；韩国的大型企业集团几乎就是在政府的扶持下发展的。中国的产业整合任务相对日本、韩国来说，更加任重道远，产业整合的行为应该是政府行为，也只有借助于国家的财力才能顺利完成，凭借德隆集团的财力（主要是资金实力），根本无法进行如此庞大的产业整合，德隆何以整合中国的水泥、电动工具、汽车零部件等传统产业呢？接近天文数字的整合资金从何而来？在现行金融体制下，“草根企业”德隆集团不得不采取“高息融资”的模式，它的巨额债务是其“产业整合战略”实施的必然结果！
第二，采用高息债务资金整合投资收益率相对较低的传统产业。传统产业很难获得高额的投资收益，这是一条众所周知的产业经济规律。德隆集团提出了“创造传统产业的新价值”，他们认为“只有夕阳企业，没有夕阳产业”，这些观念是建筑在“想像”基础上的“空中楼阁”，作为企业家，其目标不应是“创造传统产业的新价值”，而应该是“创造传统产业的‘超额’价值”，因为企业家掌控的资源（含资本）都是有成本的，只有资金的投资收益大于资金的融资成本才能体现出企业家的价值。“只有夕阳企业，没有夕阳产业”的信念也是主观主义的产物，在蒸汽机和内燃机发明以前，没有火车和汽车，河道的木船运输非常发达，中国就有著名的大运河，难道河道运输业在今天不是“夕阳产业”么？繁荣了上千年的大运河被废弃说明了什么？
