“理想化地来说，我们希望自己的所有研究都转化为项目。”“首次应用”计划销售方面的负责人玛丽·乔·弗莱德里希说，“但假如我们这方面的成功率是100%，我们就知道自己设计的研究项目风险不足。”
当美洲银行于2000年推出项目，学习如何让银行业务随客户财富同步增长的时候，主管们预计采用的失败率为30%。但新服务概念的实际失败率为10%，这表明，员工在尝试新产品方案方面做得还不够大胆。主管们很快确定，问题出在奖励体制，该体制的做法跟倡导试验的目标格格不入。在对新服务概念加以试验的25家分行中，员工的薪酬却是按照销售额而定的。事实上，员工说服客户开设支票账户会得到奖励，而让客户尝试应用更为创新的服务概念却得不到奖励，因为这跟销售额没有直接的关系。
如果把奖励跟创新目标相结合，员工就更有可能尝试风险更大的试验，并在此类试验失败时获取知识。[3][下一页]
附文：综合运用“智慧性”失败的三个层面
总部位于匹兹堡的钢材生产商阿尔格尼（AlleghenyLudlum）公司必须迅速而“有智慧”地失败，以便应对一笔不期而至购买“双加固”钢材的订单。双加固钢材用于制造高抛光度的罐子和盘子，它有两层不锈钢，中间有一层碳钢，需要退火或软化，这样客户才能更容易地加以塑型。用于给双加固钢材退火的生产线没有多余的产能；满足订单期限要求的惟一办法，是启用被用于解决此类问题的另一条生产线。
阿尔格尼公司不得不进行若干快速试验（其中有些失败了），才能让生产线满足客户的需要。由于在对“智慧性”失败来说至关重要的三个方面，该公司都有过人表现，最终成功地实现了目标。
1.明辨
阿尔格尼公司细致的衡量体系，让经理人能够将各种等级钢材和各种等级设备的当前运行结果跟公司曾经取得过的最佳生产效率、质量和成本相比较，这样做，就更容易发现失败，并找出开展试验的领域。
