·应收账款超期率高达20%以上
·没有统一的资金状况，有的银行账户资金对账严重不符
·有的月份，公司的现金流处于十分紧张的状况，但他并不知情
·一年中售价小于成本的情况有30多单，直接损失近5万美元
·各地费用申请和报销审核比较混乱，很多单据手续不全，且缺乏统一标准
·员工个人借款没有控制，有的员工名下挂账数万元，超出个人月工资数倍。发生过一起较严重的离职卷款事件。
这些问题的后果很明显。他第一次认识到“财务管理滞后”的具体含义。这个企业并非没有制度，相反，文件制度一大堆，财务部四处收集了一些大公司的制度来使用，但公司没有哪一个部门经理看过这些制度，甚至财务部本身也记不住制度的内容。由于对公司自身的问题没有系统深入的分析，从而不理解财务制度的需求所在，制度的内容缺乏适当的针对性。所以，制度是制度，执行是执行。
另一方面，这家公司的财务负责人是在初创时加入公司的，当时企业规模小，对财务要求低。财务负责人中专毕业后在一个中型企业做过两年成本会计，由于一直跟随企业成长，赢得王先生的绝对信任。但由于缺乏高等教育和财务管理经验，很难担当财务管理的整体架构设计和推进工作。
如何建立适合自身发展阶段要求的财务管理体系，在业务快速发展的同时，迅速有效地实施和推进，对很多公司是一个难题。建立这样的体系意味着财务管理人员首先对企业发展的阶段、行业和业务特点有一个清醒认识，对公司短期及长期的发展目标和战略有深刻的理解，具有整体管理概念，又有恰当的专业技能。在很多成长性企业中，财务人员的素质难以达到这样的要求。
实施这样的体系意味着推动价值观念的转变，也意味着推行很多更“繁琐”、严格的管理程序和制度规范。这往往引发业务部门的抵触，如果处理不好，会对快速增长的业务带来负面影响。一位快速公司老总对这个挑战做了一个生动的类比：“在一辆快速奔驰的汽车上，车不能停，还加油，这种情况下还要修刹车，换机油。”
