以前，产品利润对于他来说是个模糊的概念。他只知道各产品粗略的毛利，并不清楚各个产品对利润的贡献究竟有多大，也不知道如何去获得这样的数据。现在，通过用作业成本法对自己公司的各产品进行分析，他看到公司的各种成本费用被归集起来，又被按各种标准分摊到各产品中。他第一次看到公司7个产品具体的利润数字。在分析前，咨询顾问请他凭印象对产品利润率做了排序，等拿到具体数字后，他发现经验印象与实际数字有较大的差异。例如有一个产品，毛利率虽然高，但由于产品大而重，运输和仓储成本很高，再加上销售和管理费用，实际利润率非常低，出乎他的意料。另外一个产品，利润率高达20%以上，但平常却没受到重视。
在此基础上，销售任务的制定及薪酬挂钩问题也通过财务分析方法得到解决。不仅如此，这次会议后，王先生还有两个变化，以前他只关注销售额，现在开始重视利润了，并根据产品的利润和发展前景对公司资源分配重新进行了调整。以前，他招销售人员时，对方提出的薪酬要求，他不知该不该接受。现在，他敢高薪招人了，因为心中有了标尺。在接下来的半年中，他从外企挖进了好几个高级人才。
正如每一个高速成长企业都会逐渐认识到的，企业的很多决策都需要财务分析的支持。比如战略选择、业务组合确定、投融资项目评估、产品定价、资源分配和业绩管理等等。但与这家企业类似，很多高成长企业由于CEO不懂得财务能为企业发挥哪些作用，同时缺乏实现的手段，导致重要决策时无所适从，或仅凭经验和感觉盲目拍板。
控制短板
虽然这次经历让王先生认识到了财务分析的重要性和自身在决策支持上的薄弱，但这仅是一个开始。同样让他吃惊的是，在收集和分析各种数据过程中发现了新的问题。比如公司1/3的收入是应收账款；某些地区销售业绩名列前茅，但由于呆账以及费用的急剧上升，实际处于亏损状态；有的费用财务部没有记录；有售价小于成本的情况；各报表间的数据不一致……接下来他与财务顾问公司一起对企业做了个系统诊断，问题进一步浮出水面：
