问题的提出
联想对汉普咨询的并购已将近两年年了，联想IT服务部门一直没有宣布获得突破性业绩，甚至传出了巨额亏损的消息。接着便是许多汉普高层管理人员和大批咨询师离职。
与此相对应，《中外管理》杂志披露：2003年5月21日，惠普发布了今年第二季度的财务报告：截至4月30日，第二季度惠普运营收入与第一季度179亿美元相比，增长了1亿美元；利润总计为11.4亿美元，较第一财季增长4%；净收入则达到了6.59亿美元，每股盈余0.22美元。根据IDC对2002年中国IT服务市场占有率的调查统计显示：惠普已然位居中国IT服务市场第一；在去年第四季度市场零增长的情况下，中国惠普增长了27%。
为什么惠普对康柏的并购实现了卡莉.菲奥里纳的“新惠普”、“大惠普”的期望，而联想收购汉普只是让业内人士知道联想增加了一块新业务？尽管联想也曾就并购事实进行了大肆的宣传，但随着涛声的渐去渐远，对品牌烘托的含金量逐渐沉淀下去后，并购所带来的收益似乎远低于最早的期望。为什么类似的企业行为会产生不同的商业后果？这种高度隐秘性的整合行为中到底是什么因素在起着决定性的作用？我们的企业如何从这些或成功或失败的案例中获得借鉴？
在长期的追根溯源之后，我们的企业家、管理顾问以及一大批的研究专家开始认为是企业文化的作用，不同的对兼并企业间文化冲突的调整方式导致了不同的后果。就像有人认为的，汉普是一家以平等、更高自由度为企业文化的知识型企业，而联想则是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突是两者合并的最大一个变数。对温和持重的“惠普之道”与康柏新锐文化之间的差异的融合是新惠普走向成功的必经之路。然而，这种多被赋与文化价值观念的东西是很难看得见、摸得着的，时刻处于实战状态的企业家们又该如何去把握呢？
是文化冲突，还是利益冲突？
