一般来说，文化冲突的程度取决于员工理解的自己企业的文化价值和对方企业的文化价值的关系。冲突中员工考虑的因素及重点因所处位置的不同而不同，这主要体现为不同位置员工既得利益的差异。
根据知行健管理顾问公司的一份研究，在合并行为发生时，员工一般都会考虑到如下的因素：个人工作的保障、同事的福利、个人的位置或作用、组织文化等，但处于企业不同位置的高层经理、中层经理和基层员工在考虑这些因素的重点程度时是有差异的，高层经理一般不会太过关注同事的福利，但对个人的位置或作用会抱以一定程度的关切；基层员工更需要的多是一种个人工作上的保障，忽略考虑个人在组织中的作用及相关的组织文化。
惠普收购康柏时，实施的是整体下岗的策略，一定程度上安抚了员工在利益上患得患失的心态；在重新调整录用时，针对不同层次员工的特点，实行对暂时留岗人员的奖励计划，其实也是对员工利益上的一种弥补。就是这些计划实施地比较到位，使惠普得以最大限度地留住原有的客户关系与大量的无形资源，包括存留在这些人头脑中的知识及方法。
不过，惠普（中国）收购康柏（中国）的一个计划就是新惠普将原有的“惠普”、“康柏”两个品牌和众多产品线全部一分为四：企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)四大业务集团，四大业务集团的设立势必会剥夺掉原有企业高层的一部分决策性权利，这可能也是孙振耀在记者采访提到的要转变心态的一个重要原因。我们不好谈论惠普在利益层面上对孙振耀的满足程度，但个人位置或作用的减小势必需要在其它层面上获得一定的弥补。
惠普中国的前任CKO高建华曾将惠普对康柏的兼并理解为文化整合、知识整合和人员整合三个过程，其实，确切地说，应该是一个利益整合的过程。
利益冲突，国内企业兼并的警钟
