文化冲突一直是兼并企业的重要问题，但问题的实质是什么呢？我们知道：
*文化由员工创造，并在相互交往中表现出来。一般情况下，员工创造文化的过程往往是一个选择文化的过程，在大多数情况下，选择是以利益为导向的；
*当遇到外部威胁时，文化的意义被强化。这就有如在一个民族在遭到侵犯时，即使这个民族在发生内讧，也会挥出民族的大旗，取得暂时性的联合来一致对外，究其深层次的原因，主要是民族的利益受到了侵犯，而这种民族的利益与民族内每一成员的利益都息息相关。被兼并的企业往往有如一个被侵犯的民族，只是扣除了一些政治的因素，将经济利益更直白地表现了出来。
因此，我们有理由承认，文化冲突不过是不同利益取向的员工之间的直接冲突，这种冲突本来是赤裸裸的，不过是被学者们加裹了一层文化的温情脉脉的面纱而已。如果企业家们在兼并企业时无视这种直接利益的存在，将两个或多个企业缝合的缎带放在对不同价值观念的调合或认同上面，就是大错而特错了。试想，现代企业中有多少可以饿着肚子上前线的新四军呢？联想并购汉普时，联想多数员工的工资还处在每月三四千元的水平，而汉普相当比例的咨询师们每月的薪资已多达一万、两万人民币基至更高。这种薪资鸿沟导致了企业内员工心理的不平衡，并进而以降薪、裁人表象化了，大批汉普高管及咨询师离职，很难评估这一变动中联想究竟流失了多少客户关系与无形资产。如此直白的利益冲突恐怕很难归因为平等、自由的企业文化与强势控制力的企业文化之间的冲突。
再以1987年台湾宏基公司收购美国康点公司为例，很多人将其失败的真正原因归结为人力资源整合策略出现了故障。收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。但是，说白了，人员为什么会流失？并购企业中的关键人员为什么没能留住？说白了，企业没能满足这些人的利益需求。
