三、明确责任界限。
在这方面表现突出的公司一般都是有选择性地作为，根据事件与公司的核心业务的关联程度来决定公司的努力程度。“对价值链的所有活动承担责任是一项巨大的工程，如果认为价值链上所有的活动都体现着公司的价值观，那是很愚蠢的。”一位CEO如此评述。
一家食品公司就采用一种称为“参与模型”来判断公司该如何应对不同事件。那些最能影响公司品牌的价值链上的活动最受关注。对于NIKE而言，它最关注的就是运动鞋供应商的活动了；而Kraft最关心的就是咖啡豆生产商的活动了。
如果公司并非直接卷入相关事件中，那么其参与该事件的程度就是有限的。打个比方，如果DeBeers没有向那些国家采购钻石，但它的员工意识到这些行业举动将对DeBeers的市场战略产生消极影响，并要求公司作出反应。那么这时DeBeers应该参加行业性活动，来对这个问题表态。
如果公司与相关事件没有任何联系，但是该事件明显与公司的价值观大相径庭。这时候公司应该表明本公司对该事件的立场，并呼吁相关方作出努力来解决问题。但无需为此动用公司的资源。
然而目前许多公司尚未建立一套应对供应链危机的机制。尤其是当公司并未直接卷入供应链危机时，许多公司不能把握机会，通过行业性的活动，来低成本解决问题，并提升公司形象。
四、与非政府组织(NGOs)保持距离。
在解决价值链危机的时候，公司必须意识到他们不能与非政府组织走得太近，因为从根本上说双方并非同一阵线的战友。NGOs的天性是要吸引媒体和大众的关注，并进而获得赞助。而其中的一种途径就是“品牌邮件”(brand-mail)——关注那些著名公司。正如一位环保人士所说的：“只要关注这些公司就能为环保活动提供足够的弹药。”他们的这一特性，决定了他们是不会轻易地平息公司的价值链危机。同时NGOs十分警惕，担心与企业走得太近，而因此损害了他们作为独立组织的形象。
