所以，TCL是从青蛙到飞鸟，联想是从乌龟到飞鸟。
到这里，我们就可以自然而然地谈我们的第三点理由：仓促之下的“全球规模”战略购并，难以达到预期战略目的。
从TCL案例来看，一年下来的实践已然辛酸。根据我在互联网上百度到的公开资料，双方的国内市场整合，就充满艰辛。大的不说，到了五一长假手机销售黄金时间，TCL的员工忙死，阿尔卡特的员工长假照休，甚至关了手机。联想购并IBMPC后，媒体在报道消息的同时，IBMPC的员工就对记者在谈工资会不会降下来。不管从营收讲，还是从人数讲，不管是讲历史，还是讲企业文化，原联想和原IBMPC相比都是小弟弟，惟一的优势就是我联想赚钱，你IBMPC亏钱。这样的格局带出来的问题自然是：谁在哪些方面听谁的，学谁的？换句话讲，谁是新联想的主体？
也许，我们这些外人和后生都是信息不对称，都是站着说话不腰疼，不过，有一点是事实：像联想这样的整合之后的CEO由被整合方担任，确是国际上“全球规模”购并案例中少见的。购并后成功整合的实例本来就只少，而以被整合方担任CEO这样的方式成功完成整合的，本人孤陋寡闻，没有听说过。
话到这里，持反对观点的读者还是可以反对的：那IBM购并史上，在买进Lotus后，不也是保留了全部管理团队，并保持相对独立运营取得成功的吗？
这里的关键问题是，什么样的购并一定要整合后才能成功，什么样的购并，不整合继续独立反而好？以PC这样的制造业，Lotus的案例是否适用？这里就要来看一看HP购并康柏的现成例子。我们看到的实际情况是，新HP是在两家公司整合了生产研发、销售和采购基础上运营的，即使这样，近期的业绩表现也没有让华尔街满意，好几个HP高层丢了饭碗。这个问题概括一句话，同行业公司之间的购并，主要的短期变亏为赚的方式是“三斧头”：统一采购以降低成本，裁减重合功能职位的员工以降低成本，交叉销售新产品给老客户以增加收入。
