所以，对TCL和联想而言，根本首要的问题，不是这个机会来了，我们要不要抓住，而是要问，我要的是什么样的机会?这个机会是不是我要的那种机会?如果不是，就不要!
说到这里，有人可能不会同意，说“不对啊，TCL是自建营销网络，然后再购并阿尔卡特的，因此，是做了准备和铺垫的。而联想呢，一年之前的联想当时的战略已经是‘高科技，国际化，服务转型’，为此，联想还把英文名字改为Lenovo，联想还有香港联想的一些业务，这些多少也是准备和铺垫啊。”
好，那我们现在就来谈谈第二点理由：购并之后的整合——谁执掌全球业务？
“全球规模”国际化并购，不管成功与否，一般的基本规律是，并购一方的公司出任掌握实际运营管理的一把手，通常是CEO。HP购并康柏如此，毕博购并安达信如此，正在购并的Oracle吃Peoplesoft（仁科）也是如此。我们再来看看TCL和联想。虽然说购并后的TCL移动和联想都是以中方为董事长，但实际上这个董事长主要还是管中国业务，全球业务这一块依然还是由被购并的外方来执掌。一年下来，2003年拯救TCL于亏损之中的手机英雄万明坚已经因业绩不佳而下课，TCL手机2004年在全行业中的下滑幅度是偏大的，是TCL所有的事业部中惟一的业绩下降部门。如果我们现在回过头来来理解2004年中李东生在公开场合讲的“TCL缺乏国际化人才”，可能才会明白其中的全部含义。怎么可以相信，当IBM的PC业务在其高级副总裁的管理下，亏了2.5亿美元，换了一个大股东，一切保持18个月不变，同样在他的管理下，IBM的PC业务就能不亏呢？
所以，从这个角度看，“全球规模”购并国际化，和“局部规模”购并国际化相比，难度系数多一个数量级，是从一位数到十位数，从1到10，跨度上差一个台阶，是从青蛙到飞鸟；与“自我扩张”国际化战略相比，难度系数多二个数量级，是从一位数到百位数，从1到100，跨度上差二个台阶，是从乌龟到飞鸟。要解好这个方程，做好这件事，不是简单地有数量上的铺垫就可以的。
