如果说“自我扩张”国际化是乌龟渐进式，那么“局部规模”购并国际化就是青蛙跳跃式，“全球规模”购并国际化就是飞鸟凌云式。
以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化，虽让广大民众等行外人士看好，但却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余，深感忧虑。
为什么？仓促!
第一，“全球规模”并购国际化要成功，一般都是“先有计划，再抓机会”。也就是说，是在公司整体发展战略指导下，从“计划下的机会”开始，到战略执行中的“机会前的计划”。“计划下的机会”是主动的战略，“机会前的计划”是被动的战略。这种“计划下的机会”和“机会前的计划”最大的不同之处，表现在收购对象是谁和收购之后的整合方案。我们收集一下媒体和网上公开报道的这两家公司在这方面的信息，研究一下这两公司的各种动作和举措，无论是从李东生所讲的诸如“机会来了不抓住，以后连机会都没有”之类实话，还是柳传志所透露的“一年多以前IBM就来谈过，我们当时回绝了”一类的信息，一个基本不会错的结论是，TCL和联想这两次“全球规模”购并，都应为“机会前的计划”。
在中国的市场经济发展历史上，由于计划经济转型的特点，常常从政策层面上，从市场环境中，产生各种各样的发展机会。所以，我们可以看到，绝大多数的中国公司，包括TCL和联想，都是凭借出色的嗅觉，灵敏的反应抓住机会而迅速发展壮大。这没有什么不对，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。但这就在中国企业中，植下了深深机会主义的成长烙印，培育了中国企业的这样一条“中国文化潜规则基因”:不善于和不习惯只抓“计划下的机会”，有意无意地喜欢抓“机会前的计划”。
什么是公司战略？我常常讲一句话来通俗化“公司战略”：市场经济，计划管理。前一句话是战略的外因，后一句话是战略的内因；前一句话是制定战略的根本目的，后一句话是实现战略的基本手段；前一句话为辅，后一句话为主；前一句话是定语，后一句话是主语。
