其实在中国这块土地上，联合是暂时的，为什么？排他性，各自利益的保护。当然也有联盟成功的先例，如山西经销商联合会，在山西的制造商、零售商和经销商的“三体博弈”中就拥有很大的话语权，但这种联盟现在正受到山西商会等力量的顽强抵制，联盟还能支撑多久，一切仍不得而知。
与上下游成员结合成“利益共同体”
现在渠道形态演化的趋势是，随着制造商深度分销的深入，二三级的下游经销商也具备了对利益追求的选择面，他们对所谓的大经销商或一级经销商的依赖，已开始出现了分化。
在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。
如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。
类似的例子还有很多，比如常州浩源，也是通过一个很好的利益分配体系，让下游经销商在这个体系中稳定的赚到钱，以网络的稳定来维持自己区域内的“不倒”地位。我们不能说这种做法是十分正确的，但它确实代表着经销商未来发展的可能方向。
转战他方，向行业外突破
很多经销商在自己的行业内开始感到越来越没有地位了，如果不及时易轨，最后很可能会被淘汰，到时候再想办法转型，恐怕已是病入膏肓，为时已晚，很难有足够的资金和人力等资源来支撑转型后的发展。于是，在万不得已之下，他们中的一些选择了行业外的突围。
