传统经销商，在白云苍狗的渠道转型中，由于不能与时俱进，无可挽留的堕落在了历史的废墟里，到今天，他们几乎成为了市场运作效率地下、管理水平低、不思进取的代名词。制造商之所以极力回避经销商，因为经销商相比零售商，简直就象个“利润黑洞”，一旦身陷其中，立时会在应收账款和巨额库存中不可自拔。
现在有些经销商已经开始尝试着革新，他们有些提出要建立市场部，与制造商的市场部对接，这意味着他们开始扮演独立的第三方职能，在履行分销职能的同时，他们开始有意识的对渠道进行有序的市场化管理。于是他们中的一些将“渠道分销”升级为了“市场管理”、将“直觉操作市场”升级为以“信息/分析数据支持决策”、将“多品牌分销”升级为了“品类管理”、将“粗放式管理”转向“精细化”，这一切使得经销商的“生意”开始重现生机。
建构“经销商联合会”的保护伞
中国经销商事实上生存在“两难困境”中，他们一方面接受制造商的制肘，另一方面又受到来自零售商的排挤，为了改变现实的尴尬地位，他们联合起来以一个声音建构话语体系的想法油然而生。
但这种转型从历史上看是败多胜少。
最著名的案例是在昆明批发市场。当意识到制造商自营终端、渠道扁平化的趋势、意识到整个零售业态将迅速壮大时，他们想到了联合，联合了多少呢？起初他们考虑联合一百家，一开始开董事会就联合了19家，邀请业外人、职业经理人，每个股东来管理这个公司。当19家“百家联盟”建立之后，他们所幻想的是我们具备了和制造商平等话语权，具备了对零售商的制衡力，因为19家经销商融入了很大的品牌占据力，设想很好。但三个月之后，19家变成了17家，一年之后的今天已经没有了。
还有象前几年的炒货行业抵制家乐福，停止供货，三个月之后又怎么样了呢？家乐福将他们各个击破，联盟很快就土崩瓦解了。
