也有一部分选择了另外一条路，他们也想舔尝下制造商的味道。倚重原有的二批和部分的终端网络，他们开始大势的扩建厂房，收兵买马，如今天的七喜等，显然已经取得了不错的成就，还有就是如广州“卡姿兰”彩装品的老板唐锡龙以及温州“欧亚蜜妮”的杜洪良，在经销渠道受到排挤，行业利润大幅下滑的时候，毅然将自己的战场转移到了制造领域，并完全剥离了原来的经销身份。
成为通吃一切的“巨无霸”
渠道价值链上有限的几个环节：采购、生产、分销和售后服务，在一些经销商的转型中正被全部通吃。这些经销商在原有的销售通路上打拼良久，觉得终日“行讨“的生活总是很被动，于是便寻求这种与某部分经销商积极瘦身截然相反的转型。
如国内最大的袜业企业浪莎袜业的老板原来就是经销商出身，还有就是河北的东大日化，这家从事日化销售多年的日化经销大款在自己的渠道年销售额超过2亿元的时候，又不甘寂寞的在化妆品制造领域吹响了自己的号角。
当东大作为经销商的角色在制造和销售价值链上“一条龙“的时候，他先天性的优势在化妆品的品牌经营和分销上暴露无遗。东大的资金优势很快使他在制造领域拥有了足以与同行匹敌的生产和研发能力，并且由于有着现成的网络资源，东大可轻而易举的在化妆品领域唱响一个全新的品牌。
但通吃一切的“巨无霸”并不总是如鱼得水。大多经销商出身的生产厂家，网络资源都有着明显的资源局限性，一旦离开了特定的地域资源开拓外埠市场，他们立时就会感到“水土不服”，另外，经销商的背景只是在产品的市场运作上积淀深厚，在企业内部管理上，并不是每一个转型者在转型途上都能如沐春风。
将自己锻造成为同业竞争的佼佼者
“不选最好的，只选最合适的”，制造商所谓的“好”与“合适”的选择标准，一言以蔽之，就是要找到“一个称心如意的对象”。什么是“称心如意”，有丰富的网络资源和网络管理能力，有着良好的共赢合作心态。制造商的心迹或多或少的会通过自己的“择偶标准”来影响经销商自我转型的思路，经销商会怎么做？迎合——将自己锻造成为同业竞争的佼佼者，让自己成为花丛绿草中的一枝独秀，制造商弄花玩草时，自然会对万花“独秀”会情有独钟。
