集中在某个细分地域或细分渠道类型上发展
绝大部分的经销商资源都很有限，如果说在市场的黄金一期很多经销商会四处开疆拓土，那么在这个经销商群体的“冷冻期”，很多经销商便不得不有所收敛，他们中的一些将自己的力量集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置制造商不可逾越的天堑。
区域“经销大户”素来有之，将资源集中于某一类产品上如白酒上也历来已久，但经销商新型的变革是，在原有的区域上进行更为聚焦的细分。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等，就是经销商寻求局部突围的一种有益尝试。
这种代表着未来渠道发展趋势的突围对制造商有着先天的吸引力，因为这些特色经销商可以利用手中掌握的特色消费者资源，制定出卓有成效的精确市场计划。比如在商超渠道刚刚兴起时，现在的稳坐重庆食品第二把交椅的重庆高乐，在那时还只是一个微不足道的小喽罗，但他有着先天的见识，他一开始就将全市的商超渠道网于手中。
正因为如此，在他以十几万元的穷酸价码要求买断布凡提糖果时，布凡提居然在众多高价叠出的经销商中，独独选择了他一家，事后证明，这个在当时看来非常冒险的决定，现在是一个极具前瞻的英明决断。
向制造商或零售商转型
经销商最容易想到的一个抉择，就是想拼命的挤入“给饭碗”和“抢饭碗”的强势阵营，摆脱自己的弱势地位。原因很简单，制造商总想着“我不给你饭吃，你早晚会饿死”，“经销商是无用的包袱，早晚我会把他给拿掉”，而零售商则到处跑马圈地，将经销商的市场分剥蚕食，两相夹击之下，经销商的日子显然并不好过。
于是，习惯了“有奶便是娘”的经销商决定自己去做娘，或者争做娘亲的好孩子，让自己分到头杯羹。在经销商利润开始下滑的黄金二期，很多有先见之明的经销商提前选择了转型，如国美、苏宁、三联等，在今天已经成长为了令无数经销商闻风丧胆的零售大鳄，但在困惑期沉疴益深的今天，仍然在传统阵营里犹豫不决的经销商，已经错过了投奔零售商的绝好时机。
