这也是目前中小企业在面临某种需要、出现某些问题或困境时常采用的一种方案。先由管理咨询公司对企业进行诊断；然后给出诊断结果（如在战略、战术、营销、人力资源、企业文化、生产、管理、培训等，是哪方面或哪几个方面出现了问题）；接着提出解决方案；最后（通过认可）交由企业实施执行或由管理咨询公司协助（或共同）实施执行（其中由于中小企业本身的实力因素和“企业麦凯姆”自我的认识，不太可能与管理咨询公司长期合作）。
这个方案在某种程度上弥补了“企业麦凯姆”在策略上或管理技能上的不足。如对于“企业麦凯姆”来说，只是在某一方面不足，那方案一足以让企业迈上一个新的台阶（这样的企业没有死结，也不是本文所探讨的对象）。但对大多的中小企业的“企业麦凯姆”来说就没有这么乐观了，或许此方案会带来一时的表面“辉煌”，也就是常说的回光返照，然后他们大多会在方案一的基础上死得更快，因为这样的方案对企业来说无疑是“虚不受补”。正所谓“病急乱投医”是也。
当企业在方案一的基础上还未解决问题或走出困境，“企业麦凯姆”就会将责任或是失败原因归结到管理咨询公司的身上。难道真是管理咨询公司的错，还是所开“药方”的错？
我相信，管理咨询公司不是不知道问题的根源所在（当然不是每个管理咨询公司都知道），而是为了自己的生存不得不给你一个公认的表象（有的甚至给真相蒙上绚丽的外衣，给你一个假象），从而来获取这个业务；同时管理咨询公司善意的奢望着，幻想通过优秀的方案来创造奇迹（可却忽略了越优秀的方案，让企业死得越快的事实）。因为管理咨询公司不可能对“企业麦凯姆”说：“企业的问题根源在你身上，企业要生存和发展的前提就是先更换企业麦凯姆”；试想一下结果会是什么？（真是这样，提前关门的就该是管理咨询公司了。）
唉！真有点“你死我活”的味道。如今，在管理咨询界流传着这样一句见面语：“你又搞垮了几家企业”。仔细想想，在这句类似玩笑语的背后似乎隐藏着一些不为人知的无奈和真相。
