第四阶段：出神入化
这个阶段是你和成员共同努力的目标。团队成员已经能够掌握如何在冲突最少的状况下共事，也练习了你所传授的技巧，已完成够多的方案，让他们对自己有足够的信心，生产力也比团队建立前增加，而且能够自己设定工作计划。简而言之，这个工作团队的运作，已充分发挥综合效果。综合效果能让一群人，以团队方式运作，用更少的时间，做更多的事，而且品质比同样人数组成的任何非工作团队还有效率。
野雁飞行时所排成的V字形，是说明综合效果的最好例子。为什么野雁会排成V字形?原因在于可减少风的阻力。为什么他们会不停地叫?是为了要鼓励每只野雁跟上队伍。野雁的领导者由大家轮流担任，如果有任何野雁脱队，会有两只雁子留下来陪他，直到他体力恢复，可以归队，或无法继续飞行为止。研究显示，排成V 字形飞行的野雁，速度比单独飞行的野雁还要快93%。
在这种状况下，不但野雁不再需要固定的领导者，达到“出神入化”阶段的工作团队，也不需要固定领导人。不过，你不必难过，既然你能从老师角色转换成教练，现在也同样可以再度转换成协调者、促成者或顾问的角色。换句话说，你现在扮演的是团队成员随时可以咨询的宝贵资源，而不再只是扮演指挥的领导角色。
做法详述如下：
评估
一路评估这个团队的进度、授与成员重要的技巧，并提供必要的训练之后，现在你可能希望能做比较正式的评估，决定优劣、去芜存菁。或许你可以更新职位说明书，建立成员的个人档案;针对未来的方案，加强成员特定的技能;并挑选成员，协助其他遭遇难关或正要起步的团队。不妨让成员评估自我的绩效。请成员自订评鉴标准，分别审核他们个人和整个团队的绩效。让成员自我评鉴可使成员体认团队如何达到成就的高峰，及其未来努力方向，以继续维持良好绩效。如此团队就接下传统领导者所须担负的责任。他们不必由别人告诉他们该怎么做，而且也没有这个必要。
在传统的权力框架中，经理人就如同父母，负责照管大小事宜;而员工则被视为小孩。在这个体系内，经理人被责任压得喘不过气来，员工则没有半点权力。至于团队体系中，团队成员和身为成员之一的领导者，互相合作，分享每个方案的计划、执行、成果品质和奖励。团队的领导者转换成促成者，为过程而不为结果负责。其实，你可以由团队从其领导者手中接收多少责任，来判断团队的成熟度和发展潜力。同样地，你也可以经由领导者对团队的授权程度，来评定其带领工作团队的成败。
奖励
在工作团队发展的过程中，这是一个非常重要的活动。生活压力的主要来源之一是，事情似乎永远做不完。由于我们向来信服清教徒式的工作伦理，似乎我们理该努力工作，却不应该给自己任何奖励。所以快要做完一件事，我们马上又找到另一件事来填满我们行事日程;不然就是一次做许多事。而且就算我们完成了部分的工作，剩下没做完的工作仍会剥夺我们享受工作结束的快感。而且高层主管往往会推波助澜。他们严密督导任何个人和工作团队，老是觉得需要找一些事给部属做，才能提升生产力和利润。你能够为自己、公司和团队成员所做的最佳服务就是，提醒大家工作已告一段落：“我们已经做完这份工作;让我们好好享受这种美好的感觉吧!”一起去吃个午餐、休个假或开个舞会，都会收到很好的效果。
增强团队实力
鼓励团队凡事追求极致，做到120%。让它帮助你的公司，成为该领域的佼佼者，并把团队的工作绩效和业界最有创意的团体比较，做一下脑力激荡，要如何努力，才能和他们一较长短。然后，将你的研究结果视为公司策略，要求高层主管重视此一研究结果。如果高层主管早已洞悉此一趋向，可以告知他们你的下一个目标，并全力以赴完成它。
重组
当团队达到综合效果的完美阶段后，经过一段时间，可能会变得死气沉沉。成员彼此相处愉快，工作也准时完成，可是他们处理问题的方式已经了无新意，也缺乏自动自发找方案来做的动力，而高层主管也没有什么事情要给他们做了。这会是一个很好的时机，可以考虑是否解散这个团队，将其成员和其它团队混合，或重组另一个新的团队。
