第三阶段：增强能力
到这个阶段，你的成员已经学会你所传授的技能，但是还没有完全熟练，融入日常行为中。换句话说，每当他们依据新的行为准则行事时，总是觉得不对劲。然而，到达这个实验阶段，就是对你个人的一大挑战。增强能力阶段是个充满困惑、抗拒和冲突的阶段。
前两个阶段的运用方式，对你可能并不造成太多的困扰，因为团队成员还是把你视为老师，向你学习，而你也仍然保留大部分的领导权。你的成员想知道团队的运作方式，和应具备的行为模式，而你也一五一十地告诉他们。了解团队工作的好处之后，他们现在要亲自体验其中的乐趣，心中一定有相当程度的期待。可是一旦他们从“后知后觉”阶段进入“增强能力”阶段时，会发现事实与期望差距过大。许多向来在开会时不闻不问的人，就会开始说出心里的话。而这些话，常常有许多是不中听的。尤其是当这些想法伴随着郁结许久的愤怒、挫折、怨恨，或敌意时，会更加难以入耳。你过去一再要他们积极发言;现在你及其它每位成员，更必须仔细倾听。
要有耐心，用心倾听，并一再强调团队成员应该遵循的理想行为模式，并尽可能把每一个问题变成共同的问题来讨论。假如有成员直接向你挑衅，例如：“都是你把我们害得这么惨!”，可请教对方为什么会“惨”，然后询问其它成员的感受。如果成员有七位，至少会有两位的反应和你一样，而且因为此反应是来自平辈的同事，对挑衅成员所造成的冲击也会比较大。提醒团队成员在回馈意见时，对事不对人。要求他们要具体批评，不论是正面或负面的评价。而且在开口说话前，都要站在对方的立场想一想。换句话说，鼓励团队成员将心比心，为对方设想。
解决成员之间的冲突时，首先要找出问题的症结。如果你能明确界定问题，找出解决办法，要解决冲突并不困难。往往你需要解决的问题就是冲突本身。在你和成员共同努力，找出问题症结后，接下来就要探讨背后的原因和可行的解决之道。试着找出彼此的共识：这个团队要完成什么使命?我们可以期待什么样的结果?一旦你的成员弄清楚问题的核心，接下来你的职责就是传授他们解决问题的技巧。
以下是解决问题的三个步骤：
界定问题
要有弹性。在你搜集资料时，对问题的看法可能会和当初有所不同，而需要重新再界定。
搜集资料
分析各方事实和意见后，看看问题是否已明确界定，或必须从另一个角度重新来看。
脑力激荡
在投影幕或白板上，把大家的想法用丛集图画出，使成员对各种想法都能一目了然。脑力激荡时不要删掉任何意见，或试图推销你自己的想法。等所有的办法都记下来后，成员应该共同过滤、讨论、删减，并筛选最合适的方案。在这个过程中，要鼓励成员贡献所长，并且敞开心胸，接纳不同的意见。同时，不要对成员的对错做任何的判断，鼓励大家多多发言，再从中寻找共识;肯定正面的言行，说明负面言行的严重性;每一个解决方案都要详细讨论利弊得失，并每隔一段时间总结已达成共识的部分。
重点：
把共识视为过程，而非结果;投票表决，才是结果。所有想法都必须充分表达，让每个人能充分了解。讨论过程远比达成结论更为重要。在增强能力阶段，你最重要的职责之一是抗拒亲自帮团队解决问题的诱惑。鼓励成员多朝几个方向来思考，让他们知道最安全的办法，不一定就是最好的。引导他们——你已经不再是他们的老师——发展可行的行动方案。强调他们必须为自己所做的决定负责，也必须自己清除防碍行动的障碍。实现行动方案是他们的所应负起的责任。
要达到这个“增强能力”的阶段，你可以看得出来，对他们而言，这是相当痛苦的阶段。因为传统的权力框架，或许不怎么样，但至少是他们熟悉的方式。在传统的权力架构逐渐改变时，他们的反应一点也不让人意外。当你听到成员开始问出下面这些问题时，你不禁会自问，这些冲突和敌意，到底从何而来?这些问题包括“这到底是谁的主意?”、“谁让你来管理这个团队的?”、“你只会告诉别人怎么做，你有什么资格来主持我们的会议?”
再次强调，要有耐心，告诉成员这种冲突和抗拒行为，在团队的形成过程中是正常的，你可以利用团队的使命宣言把成员的方向再度凝聚，不要气馁，继续向前走。在“增强能力”阶段推动的过程中，团队成员会要求你让他们回到过去的状况，或要求你至少按照以前的方式，为他们做一件事。虽然成员的确需要你，而且他们要求你做的事，对你而言，轻而易举，再加上想到他们一路过来的辛苦过程，你会忍不住帮助他们。但是，切记!抗拒这个诱惑吧!否则会得不偿失。
同样地，让每一个问题变成整个团体共同探讨的主题，把解决问题的责任丢给成员，要他们自己负责。事实上，就算你想要回到过去，也回不去了。团队成员已经尝到了独立和权力的滋味，他们能够用不同的方式来挑战自己和其他成员，也发展出和你应对的新模式，就算他们想要放弃，也放弃不了。而且，你们双方虽然还没有深刻体认到这一点，但是你们绝对不会想要放弃这个工作团队的计划。但雪上加霜的是，此时，生产力会大为降低。因此，对高层主管而言，这个团队发展的第三个阶段，也是一个痛苦的阶段。此时如果高层主管插手，认为这个工作团队的想法在公司内行不通，他会夺去你的权力，劝你考虑另谋他就，你的下场就会非常悲惨。因为你几乎已把你的权力授权给团队，他们这时不可能再把权力还给你，而你的主管也会责备你须为一切不利结果负责。
注意：在开始推动建立工作团队时，千万要让高层主管了解，生产力一定会因此下降，这是成员初期互相冲突所导致不可避免的结果。至于生产力会下降多少、时间多长、成员彼此要继续争吵到什么时候等，都得看你给他们的训练能否承受建立团队的挑战、你的角色是否能成功地从经理人转换成教练、协调者或促成者，及高层主管对你充分支持的程度。
在团队建立的初期，最重要的是开创先例，教导必要的行为技巧。在接下来的抗拒与冲突阶段，大部分重点应该摆在人身上。你就如同教练，下指令给成员后，现在是成员表现的时间了。然而，你还是要尽力协助成员转换成自我管理的团队。在这个过程中，你整个人都会接受前所未有的挑战。团队发展的最后阶段则表示团队成功的转型。他们不再是一群共事的人，他们是一个紧密结合的工作团队。他们不再需要你扮演教师和教练的角色，你的角色该转换成协调者、促成者、及顾问的角色了。
