那么，亲爱的读者朋友，你觉得自己的时间分配合理吗？我的学员经常跟我说，他们每天都忙于处理很多“急事”，天天在到处救火，可一边忙得焦头烂额，一边又因为忙而觉得很有成就感！这只能说是一种怪现象，难道这种单纯的、不分轻重的忙越多越好？这种忙越多就表示收获的结果越多？答案是否定的。
我们知道，紧急的事情有很多种，有重要的和不重要的，有能创造价值的和不能创造价值的，还有可做的和可不做的，如果你都在忙一些不重要的、不能带来价值的事情，那你就算一天忙24个小时，也不会有任何结果。因此，好钢要用在刀刃上，力应该用在关键点上。
在所有的跨国企业中，时间管理是每个领导者的必修课。他们认为领导者应当关注“要事”而非急事，要把65%～80%的时间花费在重要而不一定紧急的事情上；对于那些紧急而不重要的事情，只需要用15%的时间去完成就可以了。CEO们典型的时间分配是：用40%的时间考虑战略问题，40%的时间用于同外界各方面打交道，20%的时间用于处理日常事务。而且越到高层，用于思考的时间就越多。
为什么？举个简单的例子，周恩来总理日理万机，处理的都是重要并且紧急的事情；毛泽东主席定战略，写文章，研究哲学，写诗词，游长江，处理的是重要不紧急的事情。诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，也是在处理重要且紧急的事情；刘备则要清闲很多。那么，怎样做才能有针对性地区分出工作中的轻重缓急、合理安排好时间呢？我们可以利用“四象限”图来进行时间管理。
“给我一个支点，我就能撬起整个地球”，领导者就是企业的支点，“布道”和分享则是“撬起整个地球”最有力的杠杆。
领导的关键在于培育接班人
企业基业长青的关键是什么？企业发展的后劲又在哪里？
一个企业，如果它的高层没有充足和完善的人才构架，其结果就是停滞不前，最终沦为消亡。而一个要想有所作为的企业领导人，如果一开始经营公司就陷入“忙”的境地，那么最后等着他的也就是“心痛”，甚至是“心死”！如果一个企业要想发展，却没有足够的后续人才接上，那最后的结局只能是倒闭！
2007年5月，我们在杭州举办了一次为期一周的高管培训。培训的第三天上午，我没有去到现场，而是让当时的西部大区总裁张轩逞（现在已是世华集团的总裁）宣布，我因为积劳成疾，得了重病，医生告知已经时日不多。其实那个时候，除了张轩逞和世华另外两个高管知道实情以外，所有高管都不知道我根本没有生病！我的目的很简单，只想让世华的所有人都明白：我曾经以家长的责任为大家做了很多，我做的这一切，也许协助了每个公司的发展与壮大，可正因为如此，在世华成长的过程中，大家对我的依赖太多，如果有一天我没有了时间，更没有了精力去为大家提供服务的时候，世华还能不能活下去？活下去后，该怎么持续，又靠什么基业长青？
当在座的同仁听到这个消息以后，都惊住了。现场安静得连根针掉在地上也能听见，不知后来谁带头，现场立刻就是哭声一片。后来，有同仁要离开会议室去医院看我，知情者之一的夏伟（当时还是世华华东区总裁）把同仁堵在门口，说：“现在姜老师需要的不是你们去看他，而是我们该怎样做，才能让世华继续下去，甚至比姜老师在的时候更好。”同仁们听了，又带着坚毅的眼神，一个一个上台发言，表明自己的决心，以及如何做好的措施。最后，所有的同仁都聚在一起，围成一圈，手握着手，不断地为自己、为世华、为我加油。
当最后张轩逞宣布我没事，而我又出现在会议室门口的时候，所有的同仁都异常激动地列队鼓掌欢迎我回来。我站在讲台上告诉同仁：“这个插曲并不是我要戏弄大家，我只是想让你们明白，在企业发展的进程中，最大的灾难就是对灾难没有任何的预感，或者没有经历过灾难。没有预感灾难的团队，当灾难降临时肯定是措手不及；没有经历灾难的团队，必然在灾难面前不堪一击，所以，从现在开始，我希望你们不要对我有任何的依赖，而是要走出自己的特色，走出依靠能人的发展模式……”
经过这次培训，世华的团队变得更加具有向心力和凝聚力。但是通过这次培训，也让我感受到了世华后继人才培养问题的严重性。此时，我也想问问亲爱的读者朋友，如果有一天，你所在企业的核心人员都走了，这个企业会受到影响吗？一个企业的持续性又来自哪里呢？因此，企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出更多优秀的接班人，这是确保企业基业长青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才、选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”
那些能笑到最后、活最久的企业，不是现在最赚钱的、商业模式最好的、资金流最充裕的企业，而是那些舍得持续培养更多接班人的企业。
企业基业长青的关键是保持优秀接班人的连续性！企业发展的后劲在于培育接班人的力度和速度。所以，企业领导者要时常问自己两个问题：你舍得花时间、精力培养接班人吗？你舍得在人才上投资吗？
模范与领袖最大的区别是什么？模范只是做好自己，而领袖则是培养更多的接班人，世华需要模范，但更需要领袖。因此，2007年的这次培训之后，我就作出了两个重要的决定：一是把“培养接班人”的计划列入《世华基本法》中，我是这样写的，“世华的晋升理念是‘没有接班人就不能晋升，要想晋升就必须有接班人’，中高层任职与再晋升即使符合所有规定的标准，而能否上任是以有没有举荐并培育好接班人为最终判定标准。”二是专门买一栋楼，成立世华“长青学院”，作为专门的机构培养世华的接班人。
这样的培训制度产生的效果是显而易见的，每一个同仁都变得更加积极主动，因为只有有了接班人才能获得晋升，而要进入“长青学院”接受培训，就必须有良好的业绩和工作态度，至此公司上上下下形成一种良性的竞争氛围，接班人也越来越多。
GE在推行接班人计划的时候，首先列出职位，包括总裁、主管、经理等；然后列出现任人员的姓名；下面再写上合格的备用人选。只要上面的人辞职或被开除，备用人选马上继任；上面的人获得了晋升，备用人选也能得到提拔任命。更厉害的是，这个计划不仅仅是兼顾到了短期的接班人，更是安排到了一两年后。所以，这个计划不仅给现在的人一个希望，并且把这种希望给了尚未进入表单的人。
很多人有这样两个心态：第一个是自己想获得晋升；第二个是不希望下面的人超越自己，因而不愿意培养接班人。所以企业要制订晋升标准，不仅仅是业绩上的标准，同时还要求他必须培养一个接班人，否则不能晋升。只有这样，企业才能做到进退自如。
“进”，如果一个人表现很好，你可以把他提升一级，而同时他的职位又有人继任，企业或部门依然能够正常运转，他本人也有继续努力的动力，这是一举两得的好事：“退”，如果这个人业绩不好，工作态度也很差，要被开除，这时，你也会发现预备人员已经培养起来了，裁员并不会给企业造成巨大的损失。所以，通过建立接班人计划，不仅是在告诫现任经理，你不好好干，就会被辞掉，后面有的是人在排队，给他压力；同时也在告诉预备经理，只要你好好干，一定可以转正，给他以动力。这绝对是非常有效的领导措施。
没有后续优秀接班人支撑下的赚钱与强大，只是短暂、临时、运气、碰巧式的成功，跟持续成功无关。
但是，为什么还是有很多领导者不愿意培养接班人呢？我的很多学员告诉我，他不是不想培养接班人，而是培养得伤心了。因为培养的很多接班人都走了，所以干脆就不培养了。估计读者中也有不少人有这样的想法。可是，你有没有想过这样一个问题：10个人培养好了，有5个人留下了，你只发5个人的工资，你已经赚大了；如果这10个人，你都舍不得培养，那留下的都是庸人，不仅不能为你创造价值，还要给这10个人发工资，这样只会扼杀企业的成长，你的损失就更大了。
在世华，我们就培养了很多人才。很多人问我，你培养这么多人不怕他们跑了吗？我从来不担心这些人才走掉，原因很简单，因为我一直认为把人才培养好了，留在公司的为公司作贡献，离开公司的为国家作贡献。
作为一个中国人，我能为国家多培养一些人才，能多帮助一些生命，多影响一些人，使更多的企业获得增长，还有什么不可以？那个我培养出来的人就是成就我最高境界的人，他走的时候，是我最享受生命价值与意义的时候。
领导者的最高境界
前面我们已经提到过，领导者主要凭借影响力去发挥作用，这个影响力就是领导者的威信。一个领导者，要有效地实现领导目标，不但要会运用权力，而且更需具有威信。威信是领导者在领导活动中表现出来的品格、才能、学识、情感等对被领导人所产生的一种非权力的影响力。人们常常把领导者的威信视为“无言的号召，无声的命令”。
作为领导者的你，一旦威信树立起来，即使你不在公司，你的同仁也会自动自发地认真完成工作；或者只要你一开口发布命令，不必过多重复，也无须多言，更用不着动怒，下面的人便立即竖耳倾听，照章去办。那么，领导者如何树立自己的威信呢？
领导者威信的树立是一个循序渐进的过程，那些能够吸引下属长久跟随的领导者肯定是有着极大个人魅力的人，但一个有魅力的领导者并不是那么容易做到的。所以，我认为一个有魅力、有威信的企业领导者，应该做好四个阶段的修炼。
第一阶段，先做事，后做人。只有先把事情做好了，才能说明一个人做事到位，才能反映这个人的品格很好。同样，事情做好了，你才有资格说别人、指导别人。
第二阶段，既做人，又做事。事情做好了，证明了你的能力以后，还要继续做好人。事情做好了，人也做到位了，下面的人才会认为你是一个出色的领导人，是一个体恤下属的人，是值得大家与你并肩作战的好领导。
第三阶段，多做人，少做事。到了这个阶段，就要多做人、少做事了，因为你应该把更多做事的机会让给下属，分给那些相信公司愿景的人。你多多地放权，经常地培养、锻炼他们，让他们也和公司一起成长，这样肯定能吸引一大批人跟随你。
第四阶段，只做人，不做事。到了这时，你只要把人做好就可以了。你把同仁培养起来后，你只需要给他们制定好愿景和规划，设计好位置和舞台，就会有很多人跟随你、支持你，和你一起奋斗，甚至有很多人觉得不为你多做点事，就会觉得内疚。这才是领导者的最高境界，如果能做到这样，你就是最有魅力的领导者了。
一流的成功人士只做人不做事，二流的成功人士先做人再做事，三流的成功人士先做事后做人。
什么样的领导者才是最佳领导者呢？“超级领导者”。所谓“超级领导者”，就是你的领导水平达到了让下属在没有你在的时候仍然正常工作。而到了领导魅力修炼的第四阶段，你就是“超级领导者”，你就达到领导者的最高境界了。前三个阶段都是为第四阶段做铺垫的，一个一流的领导者，是只管人不管事的，如果事必躬亲，出现问题就找领导者，这个领导者的下属就没法成长，而这个领导者本身也就变成了“救火队长”！
毛泽东主席作为新中国的开国领袖，曾说过自己只抓两件事：一是出主意，二是用干部。其实，这也可以用于企业的领导者身上。为什么？因为一个企业的领导者也只有两件事要做：一是拿主意，二是用好人。
领导的真谛在于只做人、不做事，让大家能够创造他们心中企盼的辉煌。简而言之，领导者并非那个举旗冲锋的人，优秀的领导者应是排除障碍、鼓舞士气，让他人得以把胜利的红旗插上顶峰的人。请写下您的感悟和您即将付诸实践的计划。
