很多人就是不懂得“退”，你要那么多的东西是没有用的。我在世华的目标是什么？就是要在这几年的时间里，把我的股份从100％退到10%.2007年10月，我们一次性配了43个股东；2008年10月，又给67位优秀同仁配股和升股；2009年10月，又给129位同仁配了股，以后我还会给更多的优秀同仁配股。
这些得到配股的同仁，一个个都比以前更卖命地工作，比以前取得更大的成果，为什么？因为世华的命运已经与他们联系在一起了。可见，“退”的力量实在是太大了。关于这一点的具体操作，我会在后面的章节详细叙述。
所以，各位读者，一定要学会“退”。你可以先从职务上往下“退”，给更多人机会和空间，给更多人奖励和好处。只有一起共享未来，才会拥有更大的世界和舞台。
（3）给
给是拿，先给才能拿。
领导者为什么要“给”？我们知道，企业是依靠全体同仁来创造利润的，而要持久获得利润，领导者就要舍得从获利中分出相当一部分来给同仁，作为他们辛勤付出的奖励。那些只想自己赚钱而对同仁苛刻的领导者肯定不能获得持久的成功，适当的奖励措施能让优秀的人才自动自发地把企业的兴衰与自己的利益紧密联系在一起，不会对企业产生失落感，不会有“企业怎么发展都与我没什么关系”的想法。
2008年底，我公司的两个高管——集团副总裁张轩逞、华北区总裁葛三备都要结婚。他们的婚期一个是周六，一个是周日，平常周末我都是在各地讲课，这次我把所有的行程都推掉，就是想要亲自为他们道喜。婚礼前很长一段时间，我就在想送什么礼物给他们比较合适，能让他们感动，后来我就想到了一份特别的礼物。
这两位同仁结婚的当天一大早，我就起床了。他们是早期和我一起创业的两位元老，他们把自己的青春和精力都奉献给了公司，他们和公司荣辱与共，他们和公司一起成长，他们和我一起同悲同喜，他们为我分担了太多的重担，现在他们结婚了，我内心的激动无法用言语来表达。
还不到早晨8点，我已经迫不及待地想要去婚礼现场。当10点钟我到达现场的时候，我和所有的嘉宾握手，给他们鞠躬。新人因我的到来，感动得泪流满面。
期间，新人邀请我上台致辞，我首先给新人的父母送上鲜花，并感谢他们给公司培育了这么好的人才，为公司作出了这么大贡献；然后向两位新人致谢，因为他们舍小家成大家；最后我告诉新人我要送他们一辆新车，作为结婚礼物！当场，他们就承诺要为公司作出更大的贡献！
现在，这两位同仁不仅说到了，而且做到了。为了协助集团公司的工作，他们把家都搬到了北京，每天尽心尽力地工作，为公司创造很大的业绩，而他们的以身作则也产生了巨大反响，带动了更多的同仁为公司作贡献的决心。
很多人问我，公司同仁结婚，你给60多万元礼金，值得吗？我说，作为领导者，一定要敢给，这些钱花出去是值得的。钱是种子，种在哪里，哪里长。60万元存在银行长的是利息，存在这两位同仁身上，长的是业绩！
然而，很多领导者在奖励下属的时候非常抠门儿，这是很麻烦的事。领导者就是要给同仁种下希望，种子撒得越多、越大，反响就会越大，而同仁工作的积极性也会不断高涨；反之，如果你没有给同仁种下希望、带来愿景，那么你就不是一个好的领导者，当然你也就找不到“好同仁”。
大气，未来就产生大企业；小气，未来就是小企业。
中国有句古训叫“财散人聚，财聚人散”，所以作为领导者，一定要有这样的观念——“给”是为了“拿”更多。所以，如果你多奖励，员工就会充满动力；如果你一味地提要求，却不知道给予，员工就会非常抵触。
（4）让
让是取，“让”得多，才能“取”得多。
什么叫让？讲一个我亲身体验过的事情，可能让你更容易理解这一点。我到各地演讲，下雨天坐飞机，乘客不想被雨淋都想快速登上舷梯，争先恐后一起上，结果谁也不让谁，堵在舷梯口谁也进不去。这个时候，我跟对方说“您好，您先请”，对方就不好意思了，说“您先请”，我就可以跟他说声“谢谢”，就先进去了。
这就是“让是取”的哲学，“让”的目的是为了“取”。
实际上，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。如果在企业里什么都要争，它将会让内部纷争不断，这样怎么可能让企业快速成长呢？
世华为什么能飞速发展？因为我从来都没有把世华当成我自己的企业，而是把它当成大家的企业。在我心中，我一直都明白：为“小家”，只能成为小企业家；为“大家”，才能成为大企业家。所以，我把那么多的股份让出去，在配股仪式上，那些没有达标的同仁，我也把他们叫上台合影，而且还给他们起了一个很好的名称——预备股东。只要他们真正地为企业付出，为企业创造成果，第二年的配股名单上就一定会有他们的名字。
在世华，物质上的奖励仅仅只是一部分，我还在精神上对那些作出突出贡献的同仁进行表彰，如发奖杯、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。物质激励和精神激励双管齐下，才能推动更多的人为我们分忧。
所以，各位朋友请记住，你在“让”的时候，才是你“取”的时候。如果你能够舍得“让”，把更多的物质和精神奖励给优秀的同仁，那些为你公司作出贡献的同仁就会对你忠贞不渝，也就不会总想着离开你了。
领导者的能量靠“布道”和分享
一个领导者跟普通人相比，最大的不同就在于他不仅懂得如何去分析现在、思考未来，而且还懂得如何用思考所获得的知识去“布道”和分享，教育身边的人。
亨利。基辛格说：“领袖的任务就是带领人们从所在之处到达他们从未到达之处。他做了一个远大的决策，树立了一个宏大的愿景，他还要把他的决策和愿景一一分享给他人，让他人了解到他所做的事业有多么伟大。因此，他选择了一条捷径，那就是通过‘布道’和分享去教育他们。”
在现代经济社会当中，企业的领导者已经不仅仅是一个部门的领导或者一个企业的老板，他更要成为一名“布道者”。他要把所从事的领域、所领导的人群、所规划的愿景、所生产的产品、所提供的服务、所倡导的文化等，都一一“布道”给周围的人，因此，领导者首先要成为一名“布道者”。他的下属、客户、消费者必须了解到他从事的是一项多么伟大的事业，这个过程离不开分享。所以，要想成为一名优秀的领导者，一定要从现在开始就学会做一件事情——如何让自己成为一名“布道者”。
如何把自己变成“布道者”呢？其实这根本不难，只要我们多想想如何教育同仁，而不是时时对同仁发号施令就行了。每次世华的高管会议，我都会跟他们分享：“领导者必须把80％的命令变成培训。”同仁不是因为接到命令而工作，而是因为欢欢喜喜地接受了教育才努力工作，这两种情况下工作时所产生的动力是完全不一样的，进而所产生的结果也是完全不一样的。所以，领导者要把80％的命令变成培训，多想着给同仁分享而不是命令。
命令只会产生抗拒，“布道”和分享才会产生改变。“一个是抗拒，一个是改变”，你愿意要哪一种？改变同仁的行为首先要改变同仁的观念和思想，而观念和思想则通过“布道”和分享来完成。伟大可以是通过后天的教育而来的，正如花草树木想要长得枝繁叶茂，一定得经过园丁的精心整饬一样。
人要想健康茁壮成长，需要经常被“修理”。头发不经常修理会凌乱，心灵不“修理”也会荒芜，因为人心有积极的也有消极的，有善心也有恶心，有正心也有歪心，这就要看领导者想调动他们的哪一部分。
领导者的“布道”和分享就是要把员工本身具有的那些积极的、宽容的、正面的、大公的心态调动起来，这一点比起教育他们在技术上如何过硬来得更为重要。所以，从执行型领导变成一个布道型的领导，你准备好了吗？
另外一种情况也是要不得的，那就是在一个企业当中，某件事情、某种技能只有领导者独有。我们知道，领导者有很多更重要的事情要做，一旦某些事情只有领导者会做，整个工作就无法继续进行，公司的业绩也只能缓慢增长，甚至停步不前了。
南京远博集团的前身为1998年成立的南京垦创房地产开发有限公司，下辖有利广贸易顾问有限公司、远博投资发展有限公司、安盾门窗厂、民丰装饰市场管理服务有限公司、乐园山庄有限公司等七家公司，是一家专业从事建筑开发及建材装饰的大型企业。自成立以来，远博集团就已成功开发建设了南京梅府小区、梅苑新村小区，参与开发了向阳雅居小区二期、三期工程，经久建材装饰城等多家住宅或商业地产项目。
短短十余年的时间，南京远博集团能从一个单一的房地产公司发展成为营业额上亿元的集团化大企业，很大一部分原因在于集团董事长乐根对员工的“布道”和分享。在乐根看来，“布道”和分享是企业领导者最大的能量所在，也是领导者必须承载的一个功能性特征，要想最大限度地激发员工的潜力，离不开领导者的“布道”和分享。乐根很少批评员工，而是把批评转化成一种教育的方式，让员工从中得到启发和成长。因此，南京远博集团的员工一致认为：“乐董事长是一个非常和蔼的当家人。”
为了更好地推动员工的成长，乐根还非常重视对员工思想和观念的改造，不仅通过宣传舆论导向等手段让员工接受集团创新发展的改革思路，及时解决在这一进程中的矛盾，而且还举办各种创优争先和比赛活动，挖掘员工思想中的先进成分，大力提倡爱岗敬业精神，引导员工把个人理想与公司发展目标相结合，培养员工的集体荣誉感，以此激发员工的高度责任心。
不仅如此，乐根认为一个企业最大的竞争力来源于员工的知识更新和不断的学习，所以，他一直鼓励员工争做“知识型人才”，并根据员工的特点和集团的需要，采取各种方式，对员工进行培训，使员工的专业水平和技能都得到提高，进而推动了企业的进一步发展。
这些“布道”式的措施，不仅让集团有了更多的可用之才，更让集团形成了强大的凝聚力和竞争力。如今的南京远博集团开发量累计已达30万平方米，并且每年以20%的增量在发展，建筑公司累计产值达到5亿多元。
可见，如果你也能像乐根一样，乐于对员工“布道”和分享，你就会发现，你能用的人才会越来越多。一个好的领导者是在他决策之后，他的工作就已经完成了99%，剩下的工作就只需要看着一切如他所决策的发生就行了。因此，领导者最有效的工作就是授权，一旦授权给下属后，所有的工作就是从无知到预知的实践。当然，“布道”的过程不是教你学会什么，而是一个明白无知的过程。如果每个员工在这个过程中，突破了无知，具备称职的知识和技能，那么整个组织便会产生一种原子弹爆发的效应，最终形成“质”的飞跃。
时间管理也是领导的利刃
想一想，你是如何分配一天的时间的？怎样才能在有限的时间里获得最大的成果？
不知从何时起，“领导”与“忙”有了一种不解之缘，甚至成了同义词。下属给领导打电话，往往开场白都是“某某领导，您好！请问您在哪儿忙着呢？”领导到基层调研、指导工作，莅临会议之时，主持人或者介绍人总喜欢习惯性地说：“某某领导在百忙之中，抽出宝贵时间，深入基层调研（指导工作、作重要讲话等）。”
领导的时间，太宝贵。“忙”？为什么忙？
想要真正从烦琐的日常事务中解脱出来，懂得如何利用时间是必不可少的。可是，作为一个想要获得成功的人，你是否考虑过如何利用时间的问题。只有那些懂得珍惜时间的人，时间才会珍爱他们。美国前总统林肯先生曾说过：“每个人都要树立时间观念，都应珍惜时间，要学会利用有限的时间，在限定的时间内办完事，把握零碎的时间，做好时间管理的计划。”可是，为什么大部分人却总是在抱怨他们的时间不够多、事情做不完……如何改变这种情况呢？我相信每一位领导者都会对这个话题感兴趣。
使你的时间价值最大化
俗话说：“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”时间对于我们每一个人来说，都是一天24小时，1440分钟，86400秒。上到国家主席，下到平民百姓，不会多一秒，也不会少一秒。从这个意义上说，时间是最宝贵的，又是最有限的，也是最公平的资源。但不同的是，有些人在有限的时间里，忙忙碌碌，却一无所得；有些人却能在有限的时间里，把企业经营得顺风顺水。判断一位领导者是否优秀并不是看他能解决多少别人解决不了的问题，而是要看他领导的企业运作得是否顺畅、是否高效。一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理的工作效率相差在10倍以上。
