第一，抓住行业变局的机会。
纵观历史，挑战者实现颠覆的，多是能够识别并抓住行业变局的时机，进行提前布局。其中，技术进步引领的行业变局的产生，容易被识别;而消费改变引领的变局，很难被发现。
在手机领域，早年领先的是摩托罗拉，彼时顾客把手机定义成移动电话，主要功能是通信;而诺基亚认识到，手机已经被娱乐化了，顾客希望手机不仅能够实现通信，还能实现音乐、拍照等时尚化的娱乐功能。这个诺基亚颠覆摩托罗拉的过程，手机研发和生产技术，几无改变，主要是因为诺基亚引领了行业需求变化。到了苹果时代，手机被定义为“移动终端”，是实现各种需求的智能化平台。这个变局被苹果抓住了，使其在手机领域后来居上，并引领潮流。
消费引领的行业变局，容易发生在市场重新细分、出现新需求或顾客换代，而且往往这些现象同时发生。
在这种机会下，挑战者提供创新性供应，推动了行业格局的改变。例如，早年百事可乐对可口可乐的颠覆，就是利用了新生代消费群体的成长，而这个群体的价值观和口味都发生了变化;近些年苹果对诺基亚的超越，也同时因为新一代的时尚消费者的成长，他们在追求新的生活方式和梦想，而苹果恰恰提供了这种解决方案;统一与康师傅的方便面之争也是如此，不仅仅是因为老坛酸菜面对红烧牛肉面的创新，同时这是红烧牛肉面的消费群体逐渐老化的过程，而新生代需要代表新价值观的新产品去满足。
认识到这个问题，对挑战者而言，要去寻找重新细分市场的规则和机会，而且不仅要对市场进行水平细分(按照消费特性)，还要对市场进行垂直细分(按照顾客生命周期，这往往还伴随着顾客价值观的变化);而领先者若想维持市场地位，至少要做到快速跟进，甚至通过主动细分来阻止挑战者的进入。宝洁是反颠覆的典范。它采用的策略就是通过主动细分来实现市场的深度覆盖，不给挑战者预留空间。
当然，行业变局不容易被发现。从规律上讲，事物的变化有一个从量变到质变的过程，在量变过程中，变化是缓慢的，直到进入拐点，从量变达到质变，变化才是快速的。通常而言，在拐点之前，行业变局是隐性的，挑战者的颠覆机会更大;而在拐点之后，变局是显性的，领先者守成的机会更大。所以，挑战者要善于看趋势，把竞争策略放在行业变化趋势上，进而抓住时机，形成颠覆。2000-2005年，蒙牛正是看准常温奶对巴氏奶的替代趋势，一举实现对光明乳业的颠覆。如果不是趋势，只是偶然的个案，或者离拐点太远，挑战者不仅很难成功，甚至可能因为资源的过渡浪费而惨败。2007年，中旺集团投资五谷道场，试图在短期内以非油炸面替代油炸面，而把握趋势失准，导致企业破产，甚为遗憾。
