周期2：从提升到配置，成为优势的倍增器。这个周期是如何在体系内将优势进行宏观的创新组合和配置。迎合利用人们的优势，就会极大的提高敬业度，并使消极怠工大大减少(在美国，每年因为员工消极怠工致使公司损失3000亿美元)。在世界级企业里，敬业和消极怠工的比例大约是10:1(但在普通公司，这个比例大概是2:1)。而且，敬业度高的公司每股盈利的增长率是普通公司增长率的3.9倍。敬业的员工更高效，更能创造利润，注重客户服务，有开拓精神，愿意合作并注重企业的成长。
在形成正反馈循环中，提升优势，敬业度和成功互相强化。反转80 一20比例或转为关注优势不仅能提高绩效，而且能带来彻底的变革。它能建立起整个公司能力并能达到倍增的效果。这种变化只有在当领导者关注整体优势而不是局部优势的时候才会发生。这里给你们举两个例子：
美国海军上将弗农·克拉克利用肯定式探询的大型集 会方法成功达到了优势集中效应。由于人员更替而带来的花费是数十亿美元，这位三星海军上将以前曾读过肯定式探询的峰会方法——即通过组织300到2000 甚至更多的主要利益相关者的大型集 会，进行设计或召开执行会议等来共同完成一项有战略和创造价值的任务。
那一天，克拉克上将发起了一系列的肯定式探询峰会并成立了积极改变中心。这些500人的峰会邀请了外部利益相关者，供应合伙人，普通公民甚至还有和平组织.因为这些人员组织都关系到海军的未来。这一参与度极高的过程使得海军的业绩收入净值增长率提高了近20 亿。
辛迪福瑞克，一位陆路快运公司总裁，说当她手下的经理们只关注问题时，他们常常抓不到机会。在这家市值40 亿美元的货运公司，她在两年中组织了超过65500人的峰会，邀请了货车司机站场工人，主管，卡车司机，经理和顾客。福瑞克挖掘了近10000人的优势，并将一个根深蒂固的壁垒文化转变为高绩效系统，使这家公司的市值在两年里从每股14美元猛增到55美元。
让我们从优势排列的角度来思考一下。只有当实力很强的多学科小组共同努力，并建立起互助和肯定式交流，发掘他们不同优势的交汇点时，真正的创新才会发生.而且，这种将来自不同领域的想法，人和资源联系在一起的宏观思维能力为在管理中出现更令人振奋的奇迹铺平了道路。
