摆在国内某领先互联网企业董事长办公桌前的，有这样一道难题——这家创立于2004年的公司在2009年后迎来爆发式增长。自2010年到2012年，公司业务及人员规模均增长了10倍。随之而来的是公司短期内增加了大量的管理人员，这些人员的背景、资历、管理理念、文化认同、能力水平等方面都呈现出巨大差异，难以迅速捏合以形成有效的合力。尤其，年轻的管理层也欠缺在思考和制定战略方面的能力。
这位董事长的行事风格以果敢、魄力著称，他迅速作出决定，在短短几个月之内，在公司副总裁之上，增加了一个CXO层级。这些新招聘的6位CXO，来自于不同行业的一流跨国公司或国内顶级企业的高管。
多位高管在短期内的密集空降，给公司带来了极大的影响和冲击。职权的重新划分、利益格局的重新分配，每一位外来高管都带有强烈的个人特征和迥异的管理风格。不同风格之间的每一次剧烈碰撞，都会给公司带来不小的动荡。当年6月，公司两名副总裁相继离职。不久，CTO也离职。
但这家公司在2012年继续保持着高速增长，发起并执行了几次成功的市场战役，取得了120%的年度增长率，并顺利迈入“百亿美元俱乐部”门槛。空降的高管们很快进入角色，并在企业的战略运营、市场运作、技术规划、人力资源等核心职能方面，迅速帮助这家公司建立起一流的管理体系。这也正是董事长大举引进外部高管的最主要目的。一年过去了，应该说这个管理目的已初步达成。
两难的管理困境
最近几年，许多高速成长企业颠覆了我们对“高增长”的定义。过去，企业如果每年能有30%的增长，就已然是了不起的成就。但在今天以创新科技驱动的新经济年代，年度300%的增长已逐渐被人们所习惯。
然后，这类公司存在一个共同的难题，那就是如何管理和驾驭好恍如一夜间就长成了巨人的企业？最大的挑战在于，就管理人员的管理能力发展而言，很难做到与企业规模发展速度同步，因为管理能力的培养，需要一个从学习到实践的过程积累。
领导人选从何而来？手段无外乎两种。一是加快内部人才的培养和提拔速度；二是从外部市场上寻找合适的人才，迅速空降。
在讨论哪种方案更加可行之前，我们可以再次回顾一下传统的主流观点。在十几年前，中国出现了一批具有标杆意义的本土优秀企业。这些企业在搭建核心领导团队的时候，无一例外选择了以内部培养为主的做法。通过这种方式选拔和培养出来的领导，他们在延续企业的成功、坚持企业过往的核心成功要素方面会表现出色。据韬睿惠悦咨询在2012年针对中国本土大型企业所做调研的数据表明，超过7成以上的企业，其现行的管理人员80%以上依然来自于内部培养（见图1）。
不过，当今的情况却有所不同。这种不同，主要体现在企业发展的驱动性因素方面发生了非常大的变化。如前辈企业那样自主培养领导层是行不通的，只能走外部引进人才之路。但公司大举引入外来高管并一举成功的做法，似乎与传统管理理论产生了根本性的矛盾。对于那些企业正在经历高速增长，正着手加大引入外来高管但又犹豫不决的CEO们，无疑是一种两难的选择。
领导力融合的障碍
无可否认，市场上空降高管的存活率偏低是一个长期存在的问题。所以，一直以来企业引入高管往往都会采取比较稳妥的策略，通过少量引进的方式来提高成功率。
如果要致力于提高空降高管的存活率，就需要先研究并充分了解其失败的缘由。企业从外部聘请的高管和企业之间的关系，不能简单理解为一个融入和顺应的关系，而应是一个更为复杂的多层面契合关系。
这种契合，首先是价值观与文化理念的认同。每家企业的成功，都有其特定的企业价值观的支撑。而每个成功的高级管理者，也都有其个人价值观的坚持与践行。千人千面，各有不同，所以要找到从核心价值观层面都能够高度契合的双方，是一件非常不容易的事情。
其二，一个人过去的成功，离不开他所处的那个特定环境。他过去所习惯和依赖的企业运作方式、机制体系与流程、思考问题与解决问题的方式、分歧争端解决的方式、决策方式等等，这些东西都是他过去成功的土壤。一旦离开了这些已习惯的土壤，他的成功能否在新的公司里复制？这可能会是个很大的问题。
