2012年初，某大型央企集团为下属重要子公司更换领导班子的事件引人瞩目。该集团进行高管调整的指导思路是将旗下的优秀合资公司领导和相对弱小的自主品牌企业的领导职位进行对换。如此操作的背后考量是集团希望这些高管能够将他们过往在合资公司中多年积累起来的先进经验，成功带入目标企业。毋庸置疑，这种做法的初衷是好的，但这种管理思路也会带来巨大风险。
这种风险主要来自于换将本身可能会变成一种“形而上学”。一个成功的合资公司的优秀做法是否能平移到另一个公司，是否能够适应新的环境，是否会水土不服，显然不是一个简单的拷贝复制的问题。
而如果说引入这些外部高管是希望用他们带来变革的思想，“搅动”原来的“一潭死水”，促进变革的发生，那么需要注意的是，现在企业运作的复杂性、其变革所面临的内外部重重困难，都决定了在今天难以依靠一个“横空出世”的领军人物力挽狂澜，创造一个崭新的局面。企业的变革是一个系统工程，需要从一个庞大的体系机制的层面提供全面保障。如果目标企业不能从根本上改变原来相对陈旧的管理体制与理念，那么所引入的高管也会在本来寄望于大展宏图的地方艰难前行。
领导力融合的基础
那些成功引入高管的创新公司，它们有何与众不同之处。
1.公司掌舵者理想坚定、战略目标清晰、对公司有绝对的控制权 这样会让他们在引入外来高管的时候，一则不会迷失方向，二则有一致的价值观原则来挑选团队，三则当出现观点冲突的时候，会有绝对的权威来做决策。
2.公司管理特征是快速、灵活 因其结构简单，所以外来高管可以有足够的空间，发挥所长。
3.高增长的公司牵引大家的关注点更多是向前看 因为公司成长的空间无限，就会有更多的空间来允许和包容错误或分歧。
过去，当人们说引入一个外部高管要慎重时，我们是担心其价值观和核心管理理念不能与新公司融合，从而导致失败。不过，对于高成长的创新公司而言，情况却不同。因为创新公司通常很年轻，年轻到可能还未建立起一个足够强大的企业文化和成熟的管理理念，因而也就谈不上对外部高管的塑造与改变。反而，正因为企业的年轻和不成熟，它能以一种开放的心态让所引入的高管来改变这个公司。因而，这是一种截然不同的思路，是另一种领导力的融合。
在这样的前提下，作为组织而言，接纳一个外来高管，最重要的，是为其提供优良的环境土壤，而非给他一个束缚的空间。
韬睿惠悦的领导力融合模型，包含了以上这些最关键的要素。
在以上模型中，企业文化是成长所需的空气，管理机制是成长所需的土壤，企业的业务模式，包括其成长性和核心驱动因素，是所需的养分。而连接组织和个人，能够让双方找到真正的契合点并互相融入的，是双方对彼此价值观的接受与认可。基于这个领导力融合模型，能够更好地解释如何解决一个高管人员和组织的融合问题。
因此，重新定义领导力融合，是成功引入外部高层管理人员的基础和关键。
快速融合形成领导力
快速成长企业在迅速引入外部管理人才并需确保成功时，应该如何操作呢？韬睿惠悦总结形成了4个观点。
1.要高屋建瓴，拿出魄力，同时防止急于求成，过度冒进 在外部人才的选择上，除了关注他们过往漂亮的履历和成绩单，应花更多的精力来了解他们的软性特点，包括价值观、管理理念、领导风格、人格特征、职业理想，并进一步思考他们的这些特征和企业自身特征的契合程度。
2.建立系统化的领导力融入机制 这个融入机制包含企业文化的接受度和管理机制的准备度。企业文化的接受度指的是企业首先应有一个包容和开放的心态，提供一个良好的融入氛围，鼓励新的管理者带来的迥异的管理视角和思维模式，宽容看待磨合期的冲突和错误。管理机制方面，则需要做好应对改变的准备，不会局限于过去曾经成功的经验，能够以创新的态度接受对机制和流程的重新再造。
3.需要的是领导力，而不是领导 领导力是一个企业的灵魂与核心，代表了一个企业关于如何实现战略和达成愿景的方式的思考。好的领导力能够像熔炉一样为企业培养与塑造新的领导人，并影响和同化外来人员，真正做到上下一心，齐心协力。
4.高度重视并建设一个有力的领导力发展与培养平台 在这个平台上，我们应为他们提供和完善各项功能，包括如何建立管理者的选拔标准和流程？如何对他们进行科学而准确的评估？如何对他们进行针对各专项能力的培养？如何对他们进行正确的业绩评价、反馈和激励？等等。
对高速成长的创新公司而言，因无定式，所以灵活。因不受固有模式的束缚，故而能将外来高管的引入视为机会，而非挑战。形成这样新的领导力融合观念，能够对新时代下的企业发展带来启示。
