当然，要获得这种能力，张志学还强调了领导者对业务专精的重要性，“一个企业家，设立任何目标，首先他自己要懂行。李彦宏是因为精通搜索技术，所以才能成功创办百度，同样，马化腾对即时通信技术也非常熟悉。如果这些人不是所在行业的专家，他们怎么能对各种信息具有足够的敏感呢？”
领导力的最佳状态是影响力，而这种状态在张志学看来，也是靠有吸引力的目标来促成的，“如果你没有能力设立好的目标，那么可能发现，你费九牛二虎之力也不一定能聚拢来人。即使来的人，也可能不好好跟着你干，因为你没有影响力、没有吸引力。”张志学所描绘的这种局面，实际上正在不少企业上演，很多企业老板总觉得缺人，其实根源问题不在人才，而在于老板自身的领导力问题，比如国内一家知名互联网公司近年来人员流失严重，离开的人就感叹到，“不知道老板到底要什么，一天一个主意。”
不过，仅凭有吸引力的目标还是不够。张志学说，他看到有些企业家设立的目标还是很有意思的，但是，没有把这个目标讲清楚、沟通能力有问题；如果目标和沟通能力都不错，那么，还有可能的问题就出在，企业家的做人做事风格不为员工所接受，或者企业的激励机制有问题。所以，从组织目标到组织业绩存在一个环环相扣的链条，任何一个环节掉链子就导致了企业的问题。
由外到内的领导力化学反应
目标实现是靠战略保证的，张志学认为，“与设立目标一样，制定战略也对领导者的概念思考和判断能力提出了很高的要求，没有明确的目标，就很难谈及清晰的战略。”
从战略执行开始，领导力的化学反应过程展开了，“领导力是分层的，从远见演化成战略，再演化到组织架构和控制系统。思考和决策的方法也是这样一层一层往下，像大火一样蔓延到组织的每个角落，点燃每个环节责任者的领导力意识，让他以同样的领导力方式明确所坚持的重任和所能够达到的目标。”
即使在内部，领导力也是着眼于变化的，张志学认为，“与内部管理的静态特征不同，内部领导力是一种点燃、蔓延、渗透的动态过程，高一层职位的人，设立了一个吸引下属的目标，并随机应变地用各种有效方式激励或感染下属的跟随，而为了达到最好的目标实现效果，他还要激发和宽容下属的主动、独立创新意识。于是，在管理制度的边界里，一个活跃的领导力化学反应过程在持续发生着，整个组织生机勃勃，每个人独立进行辨识性、创造性思考，每个人的目标归依到企业的总目标上，这就形成了具有竞争优势的软实力。”
这种化学反应在很多优秀的企业很常见。人们常说的IBM 人的蓝色基因、华为人的奋斗基因等，都是这种化学反应长期积累的人的做事方式的习惯沉淀。
跳出来实现组织领导力（leadershipof the organization） 的蜕变
几年前，张志学及其合作者曾经把106 位中国企业高管与北美以及亚洲四小龙的同行在领导风格方面进行过对比（见表1，领导风格的差异），结果显示，无论是北美还是亚洲四小龙的企业高管，都是社交型和参与型的领导方式，也就是注重向各种人搜集信息，发挥团队力量，搭好班子、建好队伍，用目标引领队伍；但中国高管却大都表现为亲力亲为、注重细节的任务导向型。
中国企业高管不少都是创业元老，创业时他们就是这样一摞袖子身先士卒，用行动感染和带动周围的人。于是，自己动手的习惯养成了。当企业做大时，他们仍然像往常那样冲锋陷阵，如救火队长式的，哪里有问题就出现在哪里。可是，个人的精力是有限的，当企业变大时，他们感觉对企业有些控制不住了。在他们忙于琐碎的事务时，对外界的感觉、思考时间就少了，久而久之，他们变得失去远见、也失去了凝聚员工的磁铁式的远大目标，整个组织因此逐渐涣散。这样的现象，在中国企业中很常见，很多创业型高管自己也知道这种领导方式的弊端，可他们苦恼的是，如何才能改变这种方式，实现领导力高屋建瓴式的蜕变呢？
