发明创造能力
即使是最有吸引力的愿景，如果高高在上，脱离了组织的日常运作，也会变得无足轻重。为了将愿景转化为现实，领导者需要设计一些流程，以赋予愿景生命力。有了这个发明与创造的过程，公司就能够把抽象的创意力化为具体的现实。事实上，发明创造的过程就是执行的过程，但“发明”这一提法突出了这样一点：在执行过程中人们常常需要发挥创造力，来找到新的合作方式。
要实现新的愿景，领导者不能总是老调重弹。他们需要想象、设计新的互动方式和组织方式，并将之付诸实践。一些最著名的大规模组织创新来自汽车行业，比如亨利。福特（Henry Ford）首次的流水装配线工厂和丰田公司（Toyota）著名的生产体系。
再近一些的例子就是eBay公司。其创始人皮埃尔。奥米迪亚（Pierre Omidyar）通过建立eBay网站，发明了一种新的大规模零售方法。他的设想是建立一个网上社区，并让客户们自负其责。2001年，在接受《商业周刊在线》（BusinessWeek Online）的采访时，奥米迪亚解释说：“我希望创建一个高效的市场和公平竞争的交易场所，每个人都能平等地获取信息。我希望将市场力量重新交回到个人手中，而不仅仅由大公司把持。这就是我创建eBay公司的原动力。”
因此，eBay公司将零售业的大部分工作（例如，采购、订单履行和客户服务）都外包给全球各地的独立销售商（个人店主）。公司估算，在eBay网上出售商品来谋生的人数超过43万。如果把这些人都算成公司员工，eBay将成为美国第二大私营企业雇主，仅次于沃尔玛公司（Wal-Mart）。
通过eBay网开展业务的基本上都是独立店主。因此，他们对自己的工作方式拥有相当大的自主权。他们可以独立地决策销售什么，何时销售，如何定价，以及如何进行广告宣传。除了这种个人自由外，他们还可以利用覆盖全球的eBay网，向全世界销售商品。eBay公司的业务模式是一种激进的发明创造，因为它使组织与其组成部分之间形成了一种新型关系。与一般的外包不同，eBay公司并不向零售商（个人店主）支付费用——而是向他们收取费用。
当然，发明创造也不一定要有那么大的规模。每当有人想出新的工作方式，或者克服了过去无法克服的障碍，就是一种发明创造。在Car Launch一书中，作者乔治-罗斯（George Roth）和阿特。克莱纳（Art Kleiner）谈到了汽车行业一个极为成功的产品开发团队。这个团队的问题是很难按时完成设计工作，团队成员认为，问题的主要根源在于产品开发部门的“烟囱管”（stovepipe）式的组织结构。即使所有团队成员都在一处办公，并致力于设计同一款车，他们仍按不同的技术专长、经验和工作规范被划分隔开来。
后来，开发团队发明了一种机械原型制造设备，与他们的计算机辅助设计工具配套时，团队成员发现这一设备促成了一种全新的合作方式。有了这种设备之后，团队中的多个小组就能够根据设计理念快速制造出原型车，然后由团队中来自不同专业领域的工程师对此原型进行测试。大家把这个设备称为“和谐标志”，因为它使大家跳出各自驾轻就熟的专业领域，来解决相互关联的设计问题。通过开发出“全尺寸”的新车模型，工程师们能够将注意力放在这一原型车上——这为他们提供了一个互动的关注焦点，使他们能够更容易地确定和提出跨部门的问题，并促使他们共同解决问题和相互协调。
总之，领导者必须能够成功地发明创造，这要求他们既注重细节，又要发挥创造性。（参见副栏“培养发明创造能力”）
平衡四种能力
环境感知、关系构建、愿景展望和发明创造这四种能力相辅相成。如果缺乏环境感知的能力，就不能对现实情况达成共识，也就没有了行动的起始点；如果缺乏构建关系的能力，人们就会在孤立的状态下工作；或者更糟糕的是，各自朝着不同的目标努力。如果没有愿景展望的能力，大家就无法形成统一的方向；如果没有发明创造的能力，愿景就无法转化为现实。然而，遗憾的是没有哪个领导者在所有这四个方面都能表现出色。
领导者一般会在一种或两种能力上表现得十分出色。例如，英特尔公司（Intel）的董事长安迪-格鲁夫（Andy Grove）拥有很强的环境感知能力，十分善于把握战略转折点，并以此获取竞争优势。西南航空公司（Southwest Airlines）的前CEO赫布-凯莱赫（Herb Kelleher）则十分善于构建关系。他在Leader to Leader杂志的一篇文章中称：“我们从来不害怕与员工进行感情交流，我们从来不害怕告诉他们‘我们爱你们’。而且我们的确爱他们。”这种情感联系使公司给予员工公平的报酬，并与他们分享利润。
苹果公司（Apple）的CEO史蒂夫-乔布斯（Steve Jobs）极富远见，他为任职公司描绘的宏伟蓝图和对员工的循循善诱，推动了苹果公司、Next公司和皮克斯公司（Pixar）取得非凡的成功。eBay公司CEO梅格-惠特曼（Meg Whitman）则解决了网络交易安全、卖方信誉和产品多样化问题，使公司创始人奥米迪亚的在线零售梦想成为现实。
一旦领导者分析了自己的能力，确定了自己独特的优势和不足，他们就必须寻找能够“补己之短”的人才（参见副栏“检视你的领导能力”）。在如今不断变化的复杂世界中，如果领导者一味选择与自己相似的人，就会发现组织过于偏重向某一个方向的发展，而缺乏生存所需的某一种或多种重要能力。因此，检视整个组织，确保组织各个方面的能力得到均衡发展十分重要。领导者有责任营造一个让人们优势互补的公司环境。如此一来，领导力就分布在整个组织中，在多个人身上得以体现。
几年前，我们中的一位作者与来自不同公司的15位高管参加了一次为期三天的领导力会议。会议结束时，这些高管应邀回顾他们作为领导者的经验。其中有一位高管是一家制造公司的事业部负责人，他管理着5万多名员工。他在白板纸上画了两幅图。左边一幅是他在别人眼中的形象：一张巨大、令人生畏的脸，还举着硕大的拳头。右边一幅画的是他在自己心中的形象：脸很小，眼睛睁得大大的，头发竖立着，一脸惊恐的样子。
我们认为大多数领导者每天都经历这种严重的“双重人格症”（dichotomy），这给他们造成了很大的负担。你有多少次在上司或下属面前做出满怀信心的样子，实际上却并无把握？你是否愿意承认公司最近的业绩令你困惑，或者竞争对手的行动让你措手不及？在应对公司的复杂问题时，你是否会承认自己力不从心？任何遭遇过上述情况的人，都能亲身体会掉进全能型领导神话陷阱的矛盾。该是给这个神话画上句号的时候了，这不仅仅是为了帮助那些备受挫折的领导者脱离苦海，而且对组织的健康发展也大有裨益。即使领导者的才能极为突出，也需要以建设性的方式征求他人建议并加以创造性的运用，同时还要发挥其他人的领导作用。现在，我们需要的是非全能型领导者——一个并非完人的领导者。
