表达己见则是解释自己的观点，与探询正好相反。领导者通过这一方式告诉其他人，自己是如何解释这一问题和得出结论的。优秀的领导者会将自己的观察与自己的观点和判断区别开来，在解释自己的逻辑推理时既不会摆出一副进攻的姿态也不会采取防卫的态度。善于构建关系的人往往在探询和表达己见这两种方式之间找到了很好的平衡点：他们积极主动地去理解他人的观点，但也能够坚持自己的立场。（参见副栏“构建关系”）
我们看到人们在构建关系时，由于过于强调表达己见而不重视探询，导致双方关系遭到破坏，这样的例子不胜枚举。即使管理者经常嘴上说“相互理解和共同致力于某一行动十分重要”，但他们实际关心的却是如何在争论中取胜，而不是增进彼此的关系。更糟糕的是，在许多组织中，这种失衡现象如此严重，以至于人们认为领导力就意味着让自己的观点占上风。
要在构建关系方面卓有成效，并不意味着要完全避免人际冲突。阿吉里斯和舍恩发现，“维持表面上的”皆大欢喜是最常见的自我防护措施之一，看上去大家意见是统一的，但实质上限制了团队发挥效力。要平衡“探询”与“表达己见”之间的关系，归根结底既要尊重对方，又要质疑对方的观点，提出切中要害的问题，并亮明自己的立场。
我们来看看TG公司（Twynstra Gudde）的例子，该公司是荷兰最大的独立咨询公司之一。几年前，它取消了CEO一职，代之以四位执行董事组成的管理团队。由于这是一种独特的领导结构，董事之间建立良好的关系就显得至关重要。为此，他们采取了一项简单规则：每个人就每个问题要发表意见，实行多数表决制，以及每个人都拥有一票否决权等。
显然，TG公司的这种高层管理团队模式要发挥作用的话，其成员必须善于对话和沟通。他们需要不断练习探询和表达己见这两种方法，而且由于每位执行董事都有权否决一项决策，他们每个人都必须仔细地解释自己的推论过程，以使他人信服自己的观点确实有价值。虽然建立这样一种良好的相互尊重和信任关系并非易事，但久而久之，他们建立诚信关系的意愿取得了巨大成效。尽管他们并不总是能够达成共识，但是他们能够决定采取什么样的行动路线。自从引入了这种新型领导模式后，TG公司蒸蒸日上：不仅利润翻番，员工满意度也得到了提升。而且，TG公司的这种领导结构成为一种典范，无论是在组织内部开展合作，还是在外部与客户建立合作关系时，都成为大家效仿的模板。
“建立联系”是构建关系的第三种方式，它是指领导者要建立一个能够信赖的密友网络，以帮助自己实现各种目标。精于此道的领导者会有很多亲密的朋友，他们能够帮助领导者解决难题或者为其行动提供支持。这类领导者知道，花时间建立和保持这些联系，就等于是在花时间培养自己的领导技能。因为单凭领导者一个人，是不可能知道所有问题的答案的——而且事实上也不可能知道所有问题，因此，领导者必须利用人际网络来弥补自身不足。
愿景展望能力
环境感知和构建关系可以说是两种基础型的领导能力，两者为领导者激励和维持变革创造了条件。接下来的两种领导能力，即我们所说的“愿景展望”和“发明创造”，是以创意和行动为导向，为领导者实现变革提供了必要的关注点和动能。
愿景展望意味着领导者要描绘出一幅极具吸引力的未来图景。感知环境是让大家了解组织的现状，而愿景展望呈现的是组织的未来，更重要的是，它呈现的是领导者所期望的组织未来。愿景展望远远不是将一纸愿景宣言钉在墙上那么简单。事实上，让组织成员拥有一个共同的愿景是一个持续的过程，而并非静止状态。与感知环境一样，愿景展望是动态的，需要组织成员相互合作，明确表达人们希望共同实现的目标。
从根本上来说，愿景展望使人们觉得自己的工作富有意义。精于此道的领导者能够激发人们对未来愿景的热情，并鼓励一部分人参与进来，把该愿景描绘得更加清晰。（参见副栏“创建愿景”）如果领导者觉得人们对其愿景没有兴趣或者不予支持，他们不会以势压人，而是展开对话，描述他们心中要创造的现实。他们通过讲故事和打比方的方式，生动地描绘出种种未来的图景——哪怕他们还没有实现这一愿景的全面计划。他们知道，如果愿景可信且具有吸引力，其他人将会想出办法去实现它。
1990年代初，南非流传着这样一个笑话：由于南非当时面临许多棘手的问题，国民有两种选择，一种很务实，另一种则类似奇迹。务实的选择是每个人都祈祷天使下凡，解决所有问题。奇迹性选择是人们不停地相互交谈，直到他们能够找到一条前行的道路。在德克勒克（F. W. de Klerk）1990年的著名演讲中（也是他担任南非总统后的首次演讲），他呼吁建立一个没有种族歧视的南非，并指出协商是实现和平过渡的唯一途径。此次演讲在南非国内引发了一系列变革，其中就包括纳尔逊-曼德拉（Nelson Mandela）从罗宾岛（Robben Island）监狱释放，以及过去流往海外的许多政治领导人得以回国。
当时，南非领导人对于国家的未来前途几乎莫衷一是。西开普大学（University of the Western Cape）一位黑人教授作为会议召集人，召集了非国大（编者注：全称为南非非洲人国民大会（The African National Congress of South Africa），是南非最大的黑人民族主义政党）（ANC）成员、激进的泛非议会（Pan Africanist Congress.PAC）成员以及白人商界代表，一起对南非前途进行情景规划，由荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell）一位加拿大籍白人作为会议主持人。尽管这些会议成员肩负着为南非开辟一条新道路的重任，当当时几乎没人相信这个举动能带来多大变化（即使有，也会很漫长）。
当成员们首次会晤时，他们的重点首先是一起了解当时的南非状况（即感知环境）。这之后，他们的讨论演变为一场持续一年的愿景展望过程。会议主持人亚当。卡亨（Adam Kahane）在其《解决棘手问题》（Solving Tough Problems）一书中提到，人们一开始围绕“左翼革命、右翼暴动以及自由市场的乌托邦”讲述了很多故事场景。最后，领导小组描摹了一系列可能发生的情景，其中有许多道路通向灾难，只有一条是通往可持续发展。
他们运用比喻和清晰的意象，通过浅显易懂的语言，阐述南非未来可以选择的各种道路。例如，其中的一种负面场景被称为“鸵鸟路线”：不能代表民意的白人政府把头埋进沙子，试图逃避与占多数人口的黑人通过谈判解决问题。还有一种负面情景被称为“伊卡洛斯路线”（Icarrus）：不受宪法约束的黑人政府掌权后，出于造福民众的良好意愿，将大量增加公共开支，但最终无法维持下去，导致整个国家经济陷于崩溃。伊卡洛斯场景与人们的普遍观点正好相左，因为人们普遍认为南非十分富有，只需将白人的财富重新分配给黑人就行。卡亨指出，“伊卡洛斯”场景为非国大和其他左翼政党从根本上（而且颇有争议地）转变经济思维奠定了基础——这一转变促使后来掌权的非国大政府施行了“严格和一致的财政纪律”。
在与会人员提出的一种积极的场景中，他们设想政府采取一整套可持续的政策，使南非走上共享式增长（inclusive growth）之路，从而成功重建经济和建立民主政治。这一选择被称为“火烈鸟路线”（Flaningo），让人联想到一群美丽的火烈鸟一起振翅高飞的情景。
这一愿景展望过程意义非凡，使大家形成了对南非未来可能出路的一种集体意识。与会领导者没有要求其他人应该做些什么来推进某些议程，而是谈论自己可以做些什么，为每个人创造更加美好的未来。虽然他们还没有转备好确切的实施计划，但通过创建一个可信的愿景，他们为其他人加入并实现这一愿景铺平了道路。
在愿景展望方面表现出色的领导者会身体力行、说到做到：他们会努力将愿景中包含的一些核心价值观和理念化为行动。耐克公司（Nike）女鞋部全球总监达西-温斯洛（Darcy Winslow）就是一个典范。温斯洛在耐克公司工作了14年，过去是这家服装和鞋制品巨头可持续业务机会部门的总经理。她的工作就体现了她自己的核心价值观，其中包括强烈的环保意识。“我们已经意识到，客户的健康和我们的竞争能力与环境的健康发展息息相关。”她说。因此，她提出了生态型智能产品设计理念。
