在上任的第一年，许多新经理都没有意识到他们承担着打造团队的职责，更少有人行使这一职责。相反，他们认为员工管理就是尽力与每位下属建立最有效的关系，错误地将管理团队与管理团队中的个人混为一谈。
这些新经理们主要关心的是个人绩效，很少在意或毫不在意团队的文化和绩效。他们几乎从不依靠集体讨论来分析和解决问题。有些新经理花费太多的时间与自己信任的一小群下属在一起，而这些下属通常都是看似最支持新经理的人。新经理倾向于一对一地解决问题，即便是那些与整个团队有关的问题。这导致他们只能依据有限的信息制定决策，而实际上他们本来可以获得更丰富的信息。
罗杰。柯林斯（Roger Collins）是得克萨斯州一家软件公司的销售经理。在他担任此职的第一个星期，一位下属向他要求一个恰好空出来的车位。这位销售人员已经在公司工作多年，而科林斯也想一开始就和这位老员工搞好关系，于是说：“当然，为什么不可以？”事情过去还不到一个小时，另一位销售人员，公司的赚钱能手，就冲进科林斯的办公室，威胁说要辞职。大家觊觎这个遮阳挡雨的车位，似乎既有实用的原因，也有象征性的原因。大家普遍认为，从科林斯的随意行为中获益的这个员工并不配得到这个车位，因此经理的决定让那位明星员工觉得不可思议。
最终柯林斯解决了这个在他看来微不足道的管理问题。他说：“我不应该为这种事发愁。”不过他开始意识到，关于员工个人的任何决定都会影响整个团队。以前他一直以为，如果他能够与每名下属建立良好的关系，他的整个团队就会顺利运作。现在他了解到，管理每一名成员与领导团队是两回事。在我的研究中，我三番五次地听到新经理们描述说，他们曾为某个下属破一次例——通常是为了和该员工建立良好的关系——但最终都会因该行为在团队中产生意想不到的负面效果而感到后悔。对那些新提拔上来的经理来说，他们习惯于单打独斗创造一番业绩，要理解这个观念尤其困难。
当新经理完全专注于一对一的关系时，他们就会忽视有效领导力的一个基本方面：通过驾驭团队的集体力量，提高个人的绩效和投入程度。通过塑造团队文化，即团队的规范和价值观，领导者可以激发团队里各种人才解决问题的能力。
管理者必须确保一切运转顺利
与众多管理神话一样，这种观点在某种程度上是正确的，但是因为它只讲出了部分道理，所以会误导人。确保某项任务顺利运行是一件超乎想象的艰巨任务，因为它要求管理者同时应付无数件事情。事实上，维持现状是很复杂的事，可能会消耗掉初级经理的全部时间和精力。
但是，新经理同样需要认识到，他们有责任提议和发起各种变革来提高团队的绩效。通常——而且让大多数人感到意外的是——这意味着向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。只有当他们理解了这部分工作后，才能够开始真正履行自己的领导责任。（参见副栏“哦，还有一件事：为自己的成功创造条件”）
事实上，大部分新经理都将自己看做企业变革的执行者，根据上面的指示带领团队实施变革。他们并未将自己看做变革的推动者。等级思想和他们对当老板后获得的权威的依恋，使得他们对自己职责的界定过于狭窄。结果，当团队遭遇挫折时，他们往往会责怪有缺陷的系统，以及对这些系统直接负责的上司。而且，他们往往会等待别人来解决这些问题。
然而，这代表了他们对自己在企业内所扮演角色的一种根本性误解。新经理既需要在自己的责任领域之内，也需要在这个领域之外发起变革，以确保团队能够取得成功。他们需要努力改变团队的运作环境，对缺乏相关的正式职权不加理会。
这种更广阔的视野使得企业和新经理都能从中获益。企业必须不断给自己注入新的活力，并进行变革。企业必须具备有效的领导者，他们既能够管理复杂现状，又能够发起变革，唯有如此企业才能应付这些挑战。
新经理并不孤单
在成为老板这一令人畏惧的过程中，新经理可以通过学习识别我刚才概括的几种错误观点，获得巨大的益处。但是，考虑到他们新职责的多样性和复杂性，他们在尝试解决管理难题的过程中，依然会犯错误——不管犯错误对学习过程有多重要，始终都不是一件好事。当他们的职业身份被延伸和重新塑造时，他们将感到痛苦。当他们尽力了解一个新角色的时候，常常会觉得孤立无助。
不幸的是，我的研究表明，新经理很少会寻求帮助。造成该现象的部分原因是另一个错误观点：当老板的应该知道所有问题的答案，所以，寻求帮助无疑表明自己没有能力，属于“提拔失误”。当然，身经百战的管理者知道，没有人可以解决所有问题。管理者手中的答案是随着时间推移从经验中获得的。而且，正如无数研究所显示的那样，如果你能够得到同事和上司的支持与协助，你在工作中的学习就会更容易。
新经理不愿寻求帮助的另一个原因是，他们认为建立职业发展关系会带来危险（有时想象的比实际的要多）。当你将自己的焦虑、错误和缺点告诉企业内同一部门的同事时，这些人可能会利用该信息与你作对。将你的问题告诉上司同样会有这样的风险。评估者和职业发展者之间的固有冲突是一个由来已久的难题。因此，新经理在寻求支持时，需要发挥创造力。
例如，他们可以寻找在自己地区或职能部门以外的同事，或另一个组织中的同事。与上司之间的问题虽然很难干净利落地解决，却可以得到缓解。这其中的教训不仅对新经理有益，而且对经验丰富的老板也有益。
新经理避免向直接上司寻求建议，因为他们认为直接上司是自己职业发展道路上的威胁，而非同盟。由于担心因错误和失败而遭受惩罚，新经理会拒绝寻求也许能避免这类失误发生的帮助，即使他们需要这些帮助。一位新经理这样说：
“我知道从某种意义上说，我应该多和自己的经理打交道，因为那就是他待在那个职位的原因。他有经验，我或许应该去找他，告诉他目前的状况。他可能有些好的建议。但是，和他讲这些不太安全。他是个难以预测的人。如果你的问题太多，他可能会对你失去信心，并认为出了状况。他可能会认为你有点控制不了局面，这下你就麻烦了。因为他会马上到你这儿来，问一大堆关于你工作的问题，而且在你浑然不觉中就插手进来。这种情况真的让人很不安。他是我最不可能寻求帮助的人。”
这种恐惧常常是合情合理的。许多新经理都后悔尝试与自己的老板建立指导关系。“我不敢问一个可能会被视为幼稚或愚蠢的问题。”一位新经理说，“有一次，我问了他一个问题，而他让我觉得我好像是这行里的幼儿园学童。他的意思好像是说：这是我听过最傻的问题。你脑子里究竟在想什么？”
很可惜，这位新经理及其上司，以及整个企业都因此失去了一次机遇。这意味着新经理的老板失去了一次发挥影响力的机会，本来他可以借此机会改变新经理对自己的新职位和工作开展方式的最初想法和错误观点。而新经理则失去了利用其上司提供的组织资产的机会，其中包括从财务资源到与高管层优先事项有关的信息等各种资产。
如果一位新经理能与自己的老板建立良好关系，情况就会完全不同——不过未必与新经理所期望的一样。根据我的研究，大约一半的新经理最终会向自己的老板寻求帮助，而且通常都是在濒临危机的时候。许多人感到宽慰的是在得知他们的问题和错误时，上司要比料想中的更宽容。“他意识到我还处于学习期，因此非常愿意提供一切可能的帮助”一位新经理回忆说。
有时，那些经验最丰富的导师可能会给人一种不愿插手、放任自流的假象。一位新经理这样描述她是如何向直接上司学习的：“她要求十分严格，但大家都知道她会培养人才，帮助他们成长，不会弃他们于危险而不顾。不过，在经过头两个月之后，我还不肯定她是否真是这样每件事我都做得很辛苦，感觉非常沮丧，但她并没有提出帮忙。我都快疯了。当我问她一个问题时，她会反问我一个问题。我根本得不到答案。后来，我明白了她的意图。每次找她时，我必须针对当前情况提出自己的处理意见，这样，她就会和我讨论我的观点。她会把所有时间都花在我这里。”
她的经历生动地说明，为什么新经理的老板必须理解——或者回忆——第一次担任管理工作是一件多么困难的事情。帮助新经理获得成功不仅会让他个人受益，对整个企业的成功同样至关重要。
「副栏」为何新经理不明白
刚刚踏上领导岗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是这样，因为他们并不理解当老板意味着什么，而是持有一些错误的观点。因为这些错误观点太过简单且不够全面，新经理往往忽视一些关键的领导职责。
哦，还有一件事：为自己的成功创造条件
新经理经常到后来才发现，他们的工作并非只是确保自己的团队今天运作顺利这么简单。他们还必须建议和发起能够帮助企业改善未来绩效的各种变革。
约翰-德尔霍尼（John Delhorne）是某电信公司的新任营销经理。他发现，他的前任没有进行关键投资，于是多次试图说服他的直接上司增加营销预算。他还递交了一份提案要求购买新的信息系统帮助自己的团队优化营销活动。当他无法说服老板划拨更多资金时，他便专心在团队内实施变革，以求在目前的状况下尽可能地提高团队的工作成效。这似乎是一项明智之举，尤其是因为他与老板的关系正变得越来越紧张。现在他的老板会拖越来越长的时间才回复他的电子邮件。
当公司业务未能达到某些目标时，CEO二话不说就解雇了德尔霍尼，理由是德尔霍尼不够积极。CEO责备德尔霍尼为成功开辟某个关键新市场争取所需资金时，“不采取行动，不去寻求他的帮助。”深感震惊和委屈的德尔霍尼则认为，CEO实在有欠公平。德尔霍尼争辩说公司在战略规划和预算制定程序方面存在缺陷并不是他的错。CEO的回答是：为自己的成功创造条件是德尔霍尼自己的贵任。
