“海尔的全球品牌战略确实存在隐忧”。家电圈内著名的职业经理人俞尧昌在接受记者采访时说，“这样的国际化投资是一个无底洞，投多少钱进去都看不见，让人对海尔的前景感到忧虑。”
海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。其具体做法是：当地设计、当地制造、当地销售。在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体。“本土化”的海尔，其雇员也主要是美国人。英国《经济学人》日前的文章说，在美国，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络，海尔在美国只有10位研究人员。目前海尔最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。
过去的6年里，海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。而记者从业内人士处了解到，海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”
决心要在美国扎根
海尔CEO张瑞敏曾经总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984～1991年期间的名牌发展战略，第二阶段是1991～1998年期间的多元化产品战略，第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段。
按照张瑞敏的说法，今年是海尔的全球品牌战略的第六年。这六年来，海尔几乎以几何速度向国际市场进发。
2000年海尔在卡姆登投资4000万美元建了一个冰霜厂，2001年夏天又花了700万美元买下意大利一家生产成本较高且设备老旧的工厂，在同行中引发争论。海尔向一个成本相对较高的国家转移生产，而且它所购买的这个工厂的技术根本没有达到最新发展水平。但海尔的发言人王诗容说：“技术最先进的并不一定是海尔最需要的。”
