“2003年5月到2004年5月是‘动成长’战略的启动阶段，这一阶段主要是品牌推广期，希望能让外界对‘动成长’企业概念的认识等同于惠普；2004年6月到10月是奋力前进的阶段，主要是与客户一起用成功案例来推动‘动成长’企业的价值定位。”孙振耀介绍说，“从2004年11月开始，我们会用一年的时间来借助‘动成长’企业战略成为市场领导者。”2004年11月恰恰是惠普2005财年的开始。
在孙振耀给出的这份时间表背后，我们也应当注意以下一些事实。根据惠普财报显示，2004财年第一、二季度的营业额分别达到了195亿美元和201亿美元，比去年同期增长了9%和12%，其中第二季度的营收也是惠普首次季报营收超过200亿美元。
“到2004财年年底，惠普将增加70亿美元的收入。”卡莉对本年度惠普的财务状况相当乐观，“我坚信，惠普的每股收益在今明两年将每年增长20%以上。”以惠普2003财年731亿美元的营业额为基数推算，到今年10月2004财年结束，惠普将会获得超过800亿美元的营业额，这个数字已经离IBM在2003年创造的890亿美元并不遥远。
“我们不能说每一步都做得很完美，但是我们今天可以有信心地说，我们达到了预期目的。”这是卡莉在今年6月的一次演讲中说过的话，卡莉眼中的预期目的，包括公司内部在合并康柏后从7000多种应用缩减为目前的4000种；25000台服务器缩减为19000台；300个数据中心缩减为85个；IT成本从占收入的4.6%降至目前的3.5%。省下来的钱，惠普拿去进行了创新，“其中包括人力、流程和技术三方面的创新。”Raphaelson介绍说。目前惠普的创新支出已经占到了总IT支出的34%，而在合并初始期，这个数字仅为28%。
不过，卡莉的目标还远不止此。按照Raphaelson的解释，惠普目前正处于“高效的”状态，也就是“动成长”企业的第二阶段，正向“适应性的”状态迈进。而在更高级的层面上，整个企业内部的应用将减至1500种，服务器和数据中心的数量缩减为10000台和11个，IT成本也将降至小于总收入的3%，而创新会升至总IT支出的50%。卡莉甚至已经为此制订了为期三年的利润增长计划，包括出台改善盈利的措施、挖掘用户的采购预算潜力以及在目前的产品基础上加大向新领域扩张的力度。
