——解析跨国公司同业新竞争手法
冤家路窄正在演绎为冤家路宽。
10月底，索尼董事长兼CEO出井伸之宣布新的重组计划，除裁员外，将与三星组建生产液晶显示器的合资企业；此前的8月底，飞利浦CEO柯慈雷也宣布，公司重整旗鼓的支柱之一就是加强与竞争对手摩托罗拉等合作；再往前，三洋与夏普、日立与西门子、三星与LG、索尼和爱立信、东芝和三洋、LG与飞利浦、柯达和乐凯、美国航空公司和汉莎等同行“冤家”之间，都发生了不同程度的战略联合。不同于将对方吞并的并购，在上述战略联合中，双方依旧保持产权的独立。
70％以上的“危险游戏”
企业间战略合作，特别是与对手合作模式近来有加快的趋势。中欧国际工商学院（CEIBS）战略学教授、英美烟草捐赠教席教授朴胜虎博士在接受《财经时报》采访时说：“近几年，70％以上的合作都是水平型的，即发生在直接的竞争对手之间。”
朴胜虎认为，与竞争对手合作的增多不是偶然的现象。首先，很多公司在进入自己不熟悉的国家和地区时，倾向于与当地的对手合作，中外合资公司很多就是这种产物；其次，市场越来越分化，竞争越来越激烈，企业与另有所长的对手合作，可以更好地满足客户多样化的需求；第三，技术的发展和扩散速度越来越快，产品生命周期缩短，研发投入和未来赢利的不确定性可以通过与对手合作来降低；第四，企业高层管理思路发生了变化，不再认为企业规模越大越好，而是越灵活越好，与对手的合作规模没有扩大也能拥有新的资源。？？与竞争对手合作有多种形式，有的非常正式，两者之间成立专门的合作机构，而有的只是双方签订一个临时的合作协议。根据双方合作过程中有无股权产生，也可分为两种，一种是股权合作，如爱立信与索尼成立的索尼爱立信移动通信公司；另一种是无股权合作（non－equityalliance），如飞利浦和摩托罗拉、意法半导体组成的在微电子领域展开研究的Crolles2联盟。？？与对手合作的膨胀情形相比，获取竞争对手资源的另一种方式——并购，近几年在国际市场则显得暗淡无光。2003年至今，大型并购寥寥无几。“并购在1999年至2000年达到顶峰后急剧下降，”朴胜虎博士说，“这是因为，并购中间人金融机构的推动力量有所减弱；且股票市场不再像2000年那样高涨，让经理手中有大把现金疯狂购买；另外，并购使企业规模急剧扩大，不能灵活适应市场的快速变化。大型并购案现接连出现问题也让CEO有所顾虑。”
