按照各项销售数字目标，统一将2004年的规划简称为“21369计划”，即建2000家换油中心，培养1000家销售额在150万以上的经销商，建立二级经销商30000家，使目标经销商达60000家，完成9家整车场的装车用油配套工作。
从2002年起，统一建立并实施ERP系统彻底解决企业内信息传递的瓶颈，实现数据共享，理顺提高工作效率的渠道，有订单但无法完成生产的事情现在见不到了；统一投资24万元从加拿大购买仪器用于倾点测试，使原来需要2个小时的工序变成了8分钟；从美国购入调和脉冲技术，调和1000吨油的时间从原来的18个小时缩短到9个小时。
统一石化在2004年将展开企业的战略扩张：设计年产5万吨的无锡工厂将在6月底以前投产，另一家为东风汽车公司配套的襄樊工厂也将在年底前投产。
统一要做的是让消费者无论在哪里都可以买到统一的产品。
有业内人士说，分属中国石油集团公司和中国石化集团公司的昆仑、长城两家公司预计不会对统一构成大的阻力。由于两大集团在润滑油重组中没能解决体制、营销观念、品牌等一系列问题，所以效益并没有多大起色，昆仑润滑油公司已是连续三年亏损，而长城润滑油公司去年也只有区区四百多万元的利润。
更大的阻力来自于壳牌、埃克森美孚、英国BP等跨国集团。在北京、上海、广州等一线城市，洋品牌的市场占有率名列第一。但是统一在市县级城市的渗透能力略胜一筹。“这些跨国大公司要渗透到各个区域起码要3-5年的时间，等他们了解了国内的经销商，好的经销商早已经被统一笼络旗下。”
“这个行业有一个行规：一个经销商要同时做几个品牌就很难获得厂家的支持，统一抢先一步把当地好的经销商笼络旗下，后来者再做难度就会加大。”
OEM市场的裙带圈套
在润滑油行业内流传这样的笑谈：长城、昆仑的经理们，以前申请一个项目的经费，决策需要数月，自从央视广告投标中与统一争夺第一开始，只要在报告上注明统一也在采取这样的行动，经费立马就会拨下来。
