（2）在营销策略方面重新确定市场定位，将市场重点放在二类地级城市，一方面强化现有批发市场体系，另一方面迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市。在这一级市场，既可获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，建立起分销体系的核心竞争力。
（3）在营销组织体系上进行两个方面的调整：一是针对市场运作的薄弱环节，在总部增加1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在3个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给企业带来管理和的难度。
（4）在分销管理方面，根据企业实际情况，项目小组将重点放在批发商的系统量60％以和的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况。等情况。同时，经销商要向批发商得供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，销售人员也要系统地访批发商，与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。
（5）在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行集中培训，明确目前营销体系调整的重点，同时指出他们过去工作方式的弊端，提出新的工作要求：规范工作内容和流程然后建立、整合了两套管理体系——目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程——客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到保证。
（6）在销售推广方面，重点做5项调整：一是规定经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给批发商；三是开展灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动起经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做疏通，避免货物阻塞；五是规定两个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾网络长期建设和短期销售增长的要求。
