在德州圆石镇，戴尔公司的托普费制造中心，巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC.戴尔的库存零部件摆放时间不超过两个小时，产品库存量不到一周。
迈克尔·戴尔，戴尔公司的创始人，正是以这种高效的供应链和直销模式，从最初靠着1000美元在德州大学宿舍组装计算机起家，直至今日，戴尔公司2002年销售额已达350亿美元，成为全球计算机销量第一的国际型大公司。
然而，戴尔似乎并不满足于此，开始把触角伸向了更多的领域，网络交换机、数码产品……。2003年初，其步伐进一步加快，继年初在美国正式推出打印机产品后，下半年戴尔更是走出IT行业，大跨步迈入家电行业，生产戴尔电视机产品。这一系列的动作实际正是一步一步地体现着戴尔公司继“直销模式”后又一重要发展战略——多元化模式。
多元化选择——企业再成长的途径？
“直销模式”虽然使戴尔公司创造了一个PC产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业，其全新的销售模式也让业界趋之若鹜，然而当一个企业发展到一定阶段，它面临的最大挑战可能就是“再成长”问题。在PC产业日趋饱和的形势下，如何继续保持和提升企业的效率和效益成为这一阶段企业必然要面对的问题。以PC销售起家的戴尔公司也一样。
“多元化”无疑是戴尔要解决这一难题的“杀手锏”。尽管戴尔公司对外从来不特别强调“多元化”这个词，然而从其市场动作来看，戴尔扩张的脚步似乎一天也没有停止过。迈克尔·戴尔曾形象地将戴尔公司比做是计算机硬件产业里的“沃尔玛”，言下之意戴尔在时机成熟的情况下将可能涉足除PC以外的其他领域。
多元化=标准化+直销？
在IT市场，存在专有模式和标准化模式两种业务模式。从客户来看，专有模式使用户的选择受到很大限制，使用户永远都要买该厂商的产品，标准化模式则为用户提供了高度的灵活性和兼容性，使用户可以方便、容易地扩充系统；从赢利方式来看，专有模式在技术方面做了很大投入，需要通过提高价格来获得足够的回报；标准化模式则是通过规模化获利；业内普遍认为，标准化模式能为用户提供最大化的价值，符合未来发展趋势。
