据了解，国内一家著名彩电企业一家就拥有200多个分公司、1000多个送货车和2万多个经销商。如此庞大的渠道对于长期做直销的戴尔来说是不可想像的，这势必需要建立一个复杂的管理体系。此外，戴尔PC是按单订制，而作为彩电产品，它除了有拼装零部件的部分外，还有许多企业原创的技术以及各自不同的工艺衔接，如某一种机芯板和某一种显像管匹配不匹配这样的工艺细节，这就需要每款产品必须规模化才能降低成本，而戴尔的按单订制却很难适应家电产品这一特点，这无疑又会削弱戴尔的自身优势。
随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加。对此，IBM和惠普等老牌强敌均表示，盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。
而赛迪顾问计算机与软件咨询事业部研究员杜文峦认为：“戴尔的成功更大程度上来自于其高效率的内部管理。戴尔公司内部人力、资金、采购、生产、流通、信息沟通等要素实现了最优化，这种内部成本的节约外化为直销的优势。“
杜文峦认为，戴尔内部高效的管理，使它可以低成本经营其他的相关产品。在戴尔公司，管理者可以随时取得全球范围内的产品销售状况报表，这在其他公司是很难想像的。戴尔所进入的多元化领域，是相对成熟和稳定的，因此系统性风险比较小。
此外，戴尔的多元化是渐进式、由点到面的，之所以采取这样一种迂回策略，恐怕就是要避免更大规模的投资失误。
多元化：勇敢者的游戏？
其实戴尔并不是企业“多元化”的先行者。国内两大IT厂商联想、方正就一直坚持企业多元化战略。有专家分析，多元化的好处，其实不仅在于分散风险，更在于寻求更大的市场空间。然而，多元化经营对于企业来说要承担更大的风险，同时也对企业的经营管理提出严峻的挑战。有两点值得警惕：多元化经营的企业要面对多个产品市场，必将形成一个复杂的管理体系，大大增加企业经营管理上的难度，特别是给企业经营决策带来更大的困难和风险。
