以往提到并购重组，搞战略的人会提醒说要根据企业的核心竞争优势来选择企业，来进行多元化或者供应链上下游的整合。但是我们已经知道，目前中国企业并购重组的目的是多样的，原因当然是还有很多垄断资源在干预企业的交易，所以很多企业可以通过关系以很低的价格拿到其他企业的资源。如果单从市场角度来说的话，这个社会现实当然就否定了核心竞争力基础的并购学说。不过，实际上社会关系也是构成企业的要素之一，这样一来，一个以其掌握的社会资源作为核心竞争优势的企业围绕着它的关系进行的并购又是符合这个理论的了。
不管怎么说吧，一种社会现象背后总有它存在的现实基础和道理，我们也不去管它了，我们现在关心的是：不管你出于什么目的进行了兼并收购，并购后你要怎么办。
并购之后的任务当然是重组，这几乎是所有企业完成收购任务后实现“1+1=2”或者“1+1>2”的必由之路。如果说收购的成功取决于交易的策略，那么要重组成功，避免消化不良，则取决于对企业的人与组织的改造，这既包括收购方也包括被收购方。我们将这归纳为企业并购中的“五四运动”――“五点注意事项和四项基本准备”。
具体来说，五点注意事项包括：
慎重选择收购对象
注意与被收购企业的文化融合
充分调动被收购企业干部员工的积极性
注意控制与放权的尺度
集团内各企业的战略目标与整个集团的统一协同
而四项基本准备包括：
有较高领导能力、协调能力的接管干部
有比较好的可以移植和推广的管理制度与管理体系
有妥善的被收购企业离岗干部职工的出路与退路解决方案
有能力提供被收购企业需求所引发的现金流
在上面陈述的这个“五四”之中，关于人才配置实际上是不言而喻的，讨论的也比较多了，我们不再多费口舌。我们仅就其中的管理体系移植与权力配置过程再稍加说明。
