我们提出的最好的建议就是直截了当。承认困难的存在，尽快沟通，担当一个积极主动的角色，制定一个新的、更果断彻底的方案。无论这个方案是否有关重新整合，或者在一些少数的情况下，由于证明合并没有任何协同效应而隔离(或是准备放弃)目标公司，都需要快速行动。
这里举一个客户的例子就说明了重新整合时如何进行沟通。这个新任的领导团队放弃原先的实施计划，重新制定了一个方案。其中包括当年实现数百万美元的成本节约目标和对公司增长的协同效应。经理们学会了怎样勾画目标前景，并给员工提供策略以便更好地去实现目标。当员工了解到目前形势，并知道所要实现的具体目标是什么时，他们都愿意重新进行一次整合。两个月里，这个团队发现可以实现整体目标的整合机会并制定了具体的项目计划；此外，下一财政年技术预计可实现的整合效应将比原先的计划高出23%。
经理应当继续注意员工们的流失。我们都知道，那些已经离去的重要的员工是不会再回来的，那样公司(至少在短时间内)将会出现人才紧缺现象。因此，公司必须留住那些最好的、最有才智的人员，因为他们将决定企业能否平稳度过这个整合阶段。经理们应找出那些对重新整合的成功起着重要作用的员工，制定出极具吸引力的激励方案，鼓励他们(即使那些在企业合并后不在需要的员工)留下，直到目标实现。能否留住企业最好的、最有才智的员工是非常关键的，因为他们将决定整个组织是否能够成功度过这个整合过渡阶段。
看一下并购失败的企业实例，很明显，首席执行官以及管理团队的个人工作热情和参与程度都能决定企业的并购是否成功。关键在于执行和速度———二者都是成功的关键。虽然在6个月的时间内可能所取得的成绩也就刚刚超出整合效应的一半，看起来会使人有些气馁，但这对于重塑股东信心以及减少未来的损失是十分关键的。
(作者单位：科尔尼公司。原文有删节)
