一些公司野心勃勃，梦想的甚至比投资银行家还要多。他们收购公司的交易成交后，并不注重整合战略的贯彻实施。只想怎样开始下一个并购？接下来要收购哪个公司？将要推出什么系列的产品？但对另外一些企业来说，企业并购失败主要是因为并购后整合并不是由公司高级管理层来计划，而是作为一个运营问题由具体操作人员进行。
从很大程度上讲，对那些不成功的跨国公司的并购，重新整合是非常必要的。因为文化冲突及相异的管理模式会使双方在合作中出现问题。比如说收购方习惯于听命行事，而收购方采取的是放任的态度，并不亲自参与公司经营。
德国电信就经历过因文化冲突带来的麻烦。它与法国电信和意大利电信的合资公司经营失败了。后来它购买下它的第一个美国公司———VoiceStream。评论家们就开始指责其失败最根本的原因就是因为德国电信集团管理者不能使双方文化融合，缺乏进行跨国并购的关键机能，现在VoiceStream的价值还不及当初德国电信以320亿美元购买其价格的一半。
这些案例表明，并购后的重新整合可以弥合这一非常重要的差距。它可以在一个新公司里搭建从决策者、执行者到普通员工沟通的桥梁。关键在于认清局势，提供指导，将想法变成具有具体目标的战略和愿景，并制定计划来实现这些目标。
速度的价值
在探讨实施企业的并购重新整合的复杂性时，还有一点值得注意的是：对于解决问题严重的企业并购不能有丝毫迟疑，关键在于组织的高级管理层要有紧迫感和果断决策能力。通过我们对公司并购案例的分析得出，速度是非常重要的；对于大多数合并后的公司来说，其结果不论成败，往往两年后就已成定局。如果公司在合并后的一年里没有出现整合效应，那么失败的可能性是非常高的。
根据科尔尼在过去13年来对1345家企业并购案的分析，一个公司只有两年时间抓准机会提升企业价值。两年后，产生协同效应的机会就消失了。成功领导公司并购的高级管理者有一个共同点———就是让整个组织里充满紧迫感。那么在并购后迅速实施整合方案的公司，取得了最大的成功。从我们的研究中可以看出，顶级的非生产型企业(和一些小公司)中，公司并购后的一年内可产生85%的整合效应(参见图2)。
