金融危机中15个月没有订单的日子里，让麦伯良，也让整个中集集团沉静下来。麦开始重新思考制造业的发展，“中国制造正发生深刻变化，一是向高端制造业升级，二是传统产业向精细化生产发展，突破环境和资源制约，以更高效率、更高质量、更有效成本来提升竞争力。作为一个制造为核心的企业集团，中集理应在这两个路径上都变革在前面。”麦伯良在总结2010年时写道。
2009年，“停产”、“裁员两万人”各种坏消息见诸报端，为了防止技术队伍流失，刘学斌带领核心人员“周游列国”，去日本、德国参观。参观中，他开始思考应对人口红利消失的方法。
回来后他们开始研究各项指标和实现路径，并开始改造距离中集集团研发中心60公里的深圳东部集装厂，目标是建成一条世界上最先进的生产线，“建一般生产线2亿、3亿多就搞定了，我们当时投资5亿多，差不多翻一倍的价格。”刘学斌说。由于没有实践验证，有可能存在风险，但麦伯良看了设计原理和仿真模拟后，亲自拍板通过。这就是中集面向未来的“梦工厂”。之所以将这个样板工厂称之为“梦工厂”，是因为其寄托了中集技术升级的梦。
刘学斌试图通过“梦工厂”研究如何改变集装箱传统生产模式。中集集团公布的数据显示，投产后生产线年产量将提高50%，单箱耗电下降20%，生产中排放的有害气体95%被回收并循环使用，单箱利润可节约成本50多美元。在传统集装箱生产线，90%的岗位员工35岁就干不下去了，因为是重体力劳动，而“梦工厂”采用高度自动化生产线，90%的岗位可以干到60岁退休。
“当中集成为集装箱世界第一后，最高速的生产线一条年产15万，那已经是世界最高水平的了。现在我这个‘梦工厂’的生产线是年产35万，土地占地面积一样，用工人数一样。”麦伯良说。
金融危机后，除了技术层面改造升级外，中集集团2010年开始正式启动升级战略，其最大挑战是如何突破组织能力瓶颈，实现“组织再造”，变革打破了麦伯良从集团到各板块一把抓的管理格局。
“从外界和企业实际运营来看，大家都认为中集过去的成功是因为麦伯良，但我一直在思考一个问题，就是说怎么样建立一种企业制度，一种流程制度，使这个企业逐步靠制度和流程去确保它的健康长期发展，而不是靠个人。”麦伯良对《中国企业家》说。他认为，升级就是要给中集留下一个不严重依赖个人的业务持续增长体系。
改革后，如今每一个板块业务都有一支队伍，有一个法人主体，由具体板块负责人去承担它日常的经营管理和运作，集团脱离了具体业务，职能变成了战略管控。
组织变革背后涉及的是组织形态、权力格局和资源配置的改变。集团“放权”，而板块“担责”，“要变革关键是利益打破，你说这种纯利益一般人谁会舍得放弃呢？但是我放弃了。”麦伯良说。
在这个过程中，他的老搭档吴发沛也放弃了不少权力，一次麦伯良和吴发沛喝酒时说：“发沛，谢谢你，你过得去吗？”
现在，他们两个人都已经适应了新角色。“我人生的梦，原来说给我一个15年，还给你一个世界级企业，我现在还是这个梦，这个还没完成。”麦伯良说，自己今年53岁，还有下一个十年。
