这不难理解，高增长时代，中国制造企业多习惯走实用路线，就是通过低成本抓住机会快速扩张，先把市场占领，拥有规模优势。以沙钢为例，它之所以能快速崛起，秘诀之一就是在宏观调控时数次逆流而上，扩张产能，兼并收购。
“有些人批评，说三一过去管理粗放，我说对啊，我们是管理粗放，我们适度超前，但是我们也抓住了机会，到今天你想干，很多事情都干不成了。”三一集团总裁唐修国对《中国企业家》表示，有一家同行，管理不粗放，企业做得很精致，15年前规模比三一大，利润比三一高，今天的销售额只有三一利润的20%.
然而，进入“中速增长时代”，企业已很难继续按照扩张性模式发展。听到宝钢湛江项目终于获批，湛江市长吻批文的消息，沈文荣感叹，如果自己是宝钢总经理，就恐怕要愁得睡不着了。“过去是不给批项目，偷偷摸摸的也要抢先机大干，如今不行了。”
美国博斯艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀认为，未来十年跟过去十年会有很大不同，企业不能再以水涨船高的方式发展，“水就是经济，船就是企业，以往无论你是不是好的船长都无所谓，都能浮起来”。但未来十年不会这样，水不一定会涨得那么快，或者会停在一个刻度上。
“中速增长时代”生存法则，最重要的变化是决策思维的变化，从过去的抓机会、重规模，到选机会、重细节。这将是一个自我否定的过程，经济高速发展时，机会无处不在，但需要规模才能捕捉，制造企业延续了以发展作为主题的增长模式，大和强是关键词，如今则需要更注重投资机会的选择与细节把握。
中集集团总裁麦伯良2008年深受金融危机之苦，本轮经济调整中集也遭遇了业绩下滑，他的应对之策一是在集团内建立多板块，2008年以来中集建立了九个业务板块，在周期性波动中可以保持总体稳定，不至于将全部风险压在集装箱；二是技术和管理提升，麦伯良认为从全球范围来看，中国很多技术还比较落后，未来提升空间仍然巨大，只要用好管理与技术，“中国传统工业还是大有前途的。”
当然，多元化并不是唯一出路。“我们的很多客户也想从多元化和收入增加方面寻找答案，我们的意见是重点应放在企业运营的精细化方面，比如宝洁的肥皂生产工艺是领先的。”李健表示，美国企业自身发展逻辑比较强大，主要不是依靠经济发展周期来调整自身，但中国企业受政府影响比较大，往往要通过经济周期来实现自身转型。
“中速增长时代”的第二条路径是加速推进国际化。2012年，工程机械行业掀起出海潮，工程与起重机械进出口贸易2004年之前都是逆差，2010年以来，国内工程机械市场陷入低迷期后，海外的技术与市场就显得更加珍贵。“国际化确实能够给我们拓展事业，增强企业抵御风险的能力。”三一集团总裁唐修国说，如果把客户和市场集中在一个局部，就有可能带来一些问题。据悉，除了收购大象外，它还在欧洲寻找其它机会。
“中速增长时代”第三种路径，就是根据外部环境的变化，进行组织内部的结构变革，海尔集团CEO张瑞敏思考更为长远。“未来中国制造业面临的真正问题是，会不会被第三次工业革命所淘汰。”他对《中国企业家》表示，企业必须与用户建立动态联系。
在他看来，新一轮工业革命在制造业领域主要特征是大规模定制和无人化。海尔发现在互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户再造产品，张瑞敏的解决方案是把8万人变成2000个自主经营体，每个人可以像个体小网店一样，像个性化工厂一样，听取客户的个性化需求，从而实现大规模定制。其本质是，员工有权根据市场变化自主决策，把原来的“正三角”形金字塔式组织倒置过来成为“倒三角”形组织。
三一也在进行类似变革，它启动了销售系统由直销制向代理制的重大改革，把分布在全国的几十家分公司逐步转变为代理商，下放权力。
“即便中国将来可以大量用智能机器人，用人工智能去加快劳动增长率，也不一定适用，因为必须考虑用户的个性化需求。”张瑞敏感觉到变革的压力，海尔的“人单合一”已做了十年，但仍然谈不上成熟，可另一方面，“我们还以为是明天的事，今天可能就发生了。”
华尔街有一句名言：假如人们普遍预期市场崩溃的话，那么这种崩溃就不会发生，原因是一种自我保护的恐惧感会渗入到市场中来。目前“自我保护的恐惧感”也正在中国制造业中发酵，下面是它们的故事。
