逆势
面对新一轮经济下滑，从短期和长期看中集该如何应对？这是本刊向中集集团副总裁吴发沛提出的问题。
出乎意料的是，我们并没有得到一个颇具行动力的答案，吴发沛所有回答只透露着一个信息：以不变应万变。“最惨的时候标准干货集装箱一年只做6万个，6万个是什么概念，现在我们可能一个礼拜就做了，那不也过来了吗？”吴发沛说。因为他很明白，今年6万个，也许明年就会好，你今年憋着不买，明年一定会买。
他解释说，中集2010年赚这么多，与2009年金融危机时的策略有关系。客户不买自己也不着急，但要为明年需求好的时候做好准备，“咔咔往上走的时候，2010年只有中集的产能是最多的，那个时候牛啊，2010年4、5月份，全世界所有的大船公司都去找麦总。”吴发沛说。
能够在熬过寒冬后，牢牢抓住客户需求，取决于提前的反应与准备。2010年中集业务大爆发，工厂可以直接两班生产，而竞争对手却无法做到这一点。在中集最快的工厂，一个高中生10天就可以训练为熟练焊工上岗，这依赖于中集培训的速度，有些企业则需要15天；工人来到中集10天后就可以发奖金，而有些企业要晚一周。吴发沛告诉记者，市场好起来，大家都去招人，工人肯定来中集，中集招到的人也最多。
2010年，中集业绩正如日中天的时候，麦伯良提出了2017年实现营收1500亿的目标。其中集装箱板块500亿，车辆板块500亿，能源化工板块200亿，海工板块200亿，其它板块为100亿。
10年前，麦伯良就给自己定下一个目标，用15年时间建立一个世界级企业。什么是世界级企业？“今年财富世界500强最后一位刚刚过200亿美金，虽然世界级企业并不仅仅是追求规模，但是数字是最起码的要求。”吴发沛说。
不过，约合1500亿元人民币的营收对中集来说不是小数字。2011年，中集集团的收入为650亿，已达到历史高点。在进入中低增速的预期下，麦伯良并没有调低1500亿的业绩目标，反而准备进一步扩张。
7月25日晚，麦伯良召集能化板块团队六十几个人吃饭。饭桌上，他动员大家：“要好好把握LNG（液化天然气）发展历史机遇，把我们能源装备这个业务，从今年的100亿发展到五年以后的300亿。”
“上次说200亿，怎么今天又变成300亿了？”有员工问。
这并非饭桌上的戏语，“200亿是两年前开始说的，现在情况变化了，企业的应变能力是非常重要的，要及时抓住发展机遇。你要未雨绸缪，要有前瞻性，看准了，该下手要下手，要快，不要天天研究、商量、讨论，要ACTION.”麦伯良对本刊说。
谁都知道逆风行船的风险，但这并不意味着麦伯良看不清经济大势，或者风险控制能力不足。正如麦伯良所说，经济处于中低速状态，不等于所有行业都会停止增长甚至下降，他对后起的能化与海工板块都寄予厚望。
“有很多企业为什么寿命短呢？就是遇到坎儿它就过不去了，死掉了。我们那么多板块，东方不亮西方亮，此起彼伏，这样就很有效地去平衡了我的周期性问题。”他所言的“自强”之道，依然是继续坚持多元化发展之路。
麦伯良曾被外界称作带领中集前进的“老船长”，现在他自己把中集比作一个船队，“船队不管遇到多少风风雨雨，综合起来看仍然可以稳当地前进。”
“去麦伯良式”改革
“不能觉得传统工业看起来已经不行了，这种观点我坚决不同意。”麦伯良告诉《中国企业家》，传统工业如果改造升级，尚大有前途。
在他看来，未来至少有两个方面中国公司还有很大上升空间。一是技术提升，中国制造技术水平在全球范围来看，还比较落后，技术提升空间仍然巨大。二是管理提升，精细化管理，“只要用好管理与技术这两大空间，我们制造业还有非常长远的未来。”
刘学斌总结中集发展的30年历程，“前10年是在生存中挣扎，第二个10年是高速发展，第三个10年多元化。”过去集装箱板块增长的速度是爆炸式的，年复合增长率接近43%，实现这种高增长率不单单靠扩大产能，更多时候靠并购和资本运作。
