更换包装、更换标识、更换形象代言人—这些看似虚无的创新对于一个产品的销售额是否能够产生真实的刺激呢？2003年初开始，可口可乐推出了新标识，推出了可口可乐2.3升的超大包装，推出了雪碧的葫芦瓶包装……就在这样一些动作的带动下，全国市场的占有率居然提高了2-3个百分点。广州市场的变化尤其典型，新包装推出之后，可口可乐在广州的销售额居然同比增长28％。通过广告投放量之外的营销战术的调整来刺激消费者需求的做法事实上可口可乐早已经不是第一次尝试了，有一年可口可乐甚至取消加拿大市场全年的广告预算，用省下来的钱改换包装。这样的原因在于，公司从数据调查获知，阻碍产品推广的不是广告的到达率，而是平庸的包装。当然，这些手法同样可以为对手所用，健力宝公司从去年以来推出的第五季和黑色包装的爆果汽便是非常成功的例子。
一个好汉三个帮
自1979年进入中国市场以来，可口可乐公司已投资10多亿美元与它的三个主要的装瓶集团嘉里、太古以及中粮油合作建立了22个装瓶公司共28个装瓶厂，基本上覆盖了全国绝大部分的省份。这一投资的好处在于：首先，公司的生产能力与销售能力能最大程度地与市场需求相配合；其次，在全国建立起非常完善的一套产品分销系统，每个装瓶厂将精力集中于本地市场的运作使得铺货更加深入及迅速；第三，有机会根据各地市场不同的特点进行有针对性地进行市场运作，例如通过不同的口味组合或包装组合，甚至产品定价或市场活动等，从而更好地满足当地消费者的需求；最后，由于避免了长距离的运输带来的成本增加。
不过，如果仅从提高和扩大分销能力的战略意图来讲，百事可乐与可口可乐并无差异，百事可乐在华的投资也同样巨大，为什么百事的市场占有率一直远远落后呢？华南理工大学教授蓝海林对于可口可乐与百事可乐在中国市场的战略进行比较研究后有这样的结论：可口可乐的领先与合作伙伴的选择有极大的关系：
