比如思科公司，在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素，1993年，在收购第一家公司Crescendo后，思科开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。思科在收购这些企业后，实施无裁员政策。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。思科的并购战略主要考虑五方面：并购对象的公司远景、短期客户成功率、长期战略、并购对象文化与思科文化的兼容性，还有地域位置。在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这位“警察”说：无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。
其次，在并购前两家公司就应该成立并购研究小组，分析公司合并后的可行性，未来价值如何体现和探讨并购后的整合过程等。双方派专业人员一起工作，这是两家公司合并后整合的前奏，在他们工作中出现的摩擦、冲突就是两家企业合并后将要出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的合并就会顺利得多。研究小组要对共同的远景达成共识，并分析建立支持实现远景的核心价值观，考虑并购后实现新远景的独特能力，定义新公司如何创造和交付满足客户的需求，并对企业赖以生存的商务环境有共同的理解。
比如，Exxon并购Mobil石油的时候，在董事会同意合并后，两家企业就成立几个小组研究合并后的核心整合问题。在公布两家企业合并的前夕，两家公司就有1500人分成140多个整合小组执行并购后整合过程。还有，在Rockwell并购韩国三星控制系统事业部时，公司的人力资源部就与并购人员一起研究美国和韩国文化、Rockwell和三星企业的文化之间的共同点和差异，方便并购后的文化整合。
