典型病例：某民营IT企业，近年来发展较快。为了吸引更多高层次的人才加盟，他们实行了员工持股制度，即按照员工的工龄和职务给予股权。但是，由于该公司还未上市，因此无法通过市场兑现，也不能出售给他人。
随着时间的推移，也出于内部优化的需要，该公司不断有员工离职。对于这些员工，该公司只能采取回购股份的处理方式。为了减少现金的支出，他们对于很多员工采取了以本公司产品代替现金的回购方式，并鼓励他们创办销售企业，代理该公司的产品。这种方式的确使部分员工成为自己的代理商，增强了销售能力，但是也出现了问题：有些拿到产品的员工后来不想再做代理了，而是要另立门户，于是他们就把手中的产品低价甩卖，严重扰乱了市场的价格体系，而公司也无法处罚他们。这引起了其他代理商的强烈不满，公司的整个渠道体系由此受到了冲击。
要按照渠道建设规律办事
病根我曾经问过一些朋友，从公司出来以后股份怎么办呢？很多人的答案都是拿公司产品来抵。这样看来，案例中谈到的处理内部职工股的现象是很普遍的。显然，这样做对公司来说有大好处，既可以增加销售额、消化一些库存，同时也不用支付现金，可以说一举三得。但是，如果把处理内部职工股和发展代理这两件事联系到一起，肯定就要出问题。
对厂商来说，其渠道建设应根据公司的产品市场定位、企业规模、各地区市场状况、财务状况，甚至物流、后勤支持等情况进行规划，包括代理商的数量、地区分布等都要认真考虑；而公司内部股份的处理属于公司内部管理问题，与渠道规划、发展代理商可以说是互不相干。但就是这样两件互不相干的事，却因为该公司采取了以货相抵的退股方式，并鼓励离职人员创办销售企业，代理公司产品，使得二者被人为地简单联系在一起，并最终导致了案例中这种情况的发生。对公司来说，这样做虽然得到了眼前利益，但却忽略了对渠道体系可能造成的影响。
