不可盲目发展代理商
对厂商来说，发展代理商一定要有相应的审查机制，不应该为了减少资金支出而盲目发展代理，也不应该不分产品线地发展，这样建立起来的渠道显然没有合理性可言；如果代理商谁都可以做，可能就会发生混乱。
厂商可能认为，发展100家代理肯定比10家代理强，多多益善，但其实并非如此，没有好的渠道规划，鱼龙混杂的结果必然导致价格体系不可控。案例中的情况就是如此，一旦有人不想继续做下去、宁可赔钱也要撤出的话，消费者肯定会愿意买低价产品，价格体系一乱，对厂商来说也会造成损失。
所以，建立一个很好的代理商审查体系特别重要，这样才能保证价格体系的稳固和政策的实施。目前，很多厂商都有非常好的代理商审核机制，建立起代理商队伍之后还要定期召开渠道会议，传达相关政策，确保渠道的健康运作，而不能对代理商不闻不问，听之任之。
出现案例中的这种状况之后，厂商可以把产品从那些不想继续做下去的代理商那里收回来，重新做一个整合，改变价格混乱的状态；如果产品收不回来，可能就没有办法管理。同时，对于有长远发展规划的企业来说，不能为了解决眼前的问题而丧失长远利益，让离职的员工成为代理商，表面上看既解决了其股权问题，又建立了渠道，但却不是长远之计。
“后遗症”的产业因素
对于该案例，很多人都会认为其草率和简单化的股权处理方式造成了渠道体系今天的尴尬局面。其实，在探讨该案例之所以成为“典型”的同时，我们不应该忽视这种局面形成的产业因素，或者说是环境因素。
怀揣几万元就可以一头扎进IT渠道圈摸爬滚打的代理商在今天并不少见，几年前的情况自然更邪乎。在IT领域，哪一天都有新的代理加入，哪一天也都有旧的代理消失。面对庞杂的代理商群体，哪如找“自家人”踏实、可靠呢？也许我们看到的只是一个侧面，可能还有相当多的代理团结在“娘家人”的周围。
