药方找到了问题的症结所在，自然就会有相应的解决办法。
要解决这个问题，首先是公司领导层要重新渠道规划，要明确到底应该怎么建设渠道，比如全国大概需要多少家代理，可以不用精确到个位，但在各地区一定要根据公司规模、产品定位、市场特性去搭建渠道。至于退股的员工，首先要考虑其是否适合加入到自己的销售渠道中。如果适合，就要要求他们遵守公司的渠道规则，如果他们想做代理的话，肯定也会遵守规则；如果不适合做代理，那公司对其股份的处理也可以有很多种，比如可以转移给其他员工。如果公司觉得某些新来的人有前途，就可以把股权转移给他们，让他们参股，或者转移给其他股份少的员工，这样公司既可避免支付现金，也解决了退股问题。
对于已经出现的问题，公司也可以通过具体措施挽回局面，比如可以在尽量短的时间内低价收回那些不想继续做下去的代理商的库存剩余产品。如果只是为了低价甩货，这些代理商也会愿意看到厂商这样做。除非想故意捣乱。
在清理了市场之后，厂商还要重新规划渠道，对代理资格进行重新审查，否则，即便能够在短时间内把货收回来，但如果在渠道规划上没有变化，可能还会出现类似情况。
厂商在发展代理商的过程中一定要避免简单化。从清华紫光的角度来看，我们对代理商的选择已经非常严格了，包括其注册资金、业内口碑、经营时间、人员架构等，我们都要弄清楚。如果其过不了“信用关”，就只能跟他现款现结，后者干脆就不跟他做生意。
在该案例中，也不排除这种情况，比如公司内部沟通可能出现了问题，有可能处理股份的是一拨人，比如人事部，而发展代理商的又是一拨人，可能是销售部门的事。公司处理股份的事有可能销售部门都不知道。所以，要想要做这件事的话，公司内部一定要好好配合，管理一定不能脱节。
根基不牢必酿大错
我觉得这好像不是IT行业里发生的事，其产品特点似乎属于日常消费类的大路货，谁都需要，谁都能卖。该案例中的情况让我想起了“贫嘴张大民”里面的那家暖壶厂，因为工厂状况不太好，然后就把暖壶交给大家去卖。
