在公司内部股份的管理方面，该公司似乎也和很多同类公司一样存在一定问题。国内的很多民营企业，都是个人集资办的，但对股份的管理却是比较混乱的，虽然有些骨干员工也是公司的股东，也有股东卡，但如果不是大股东，不处在领导层，其对公司的决策其实是不起作用的，只能是执行者，对公司的经营情况也不一定了解。在该案例中，为什么会有部分股东离职？关键是股权没有很强的吸引力。这应该是该案例中出现这种结果的潜在根源。
在该案例中，厂商显然有点一相情愿，以为该员工是从我这里出去的，肯定会好好卖我的产品，而且肯定做得好，因为他们对我的公司很了解，对产品也很了解。其实不然。一个员工换了一个环境后，可能不一定会完全适应角色转换，为什么有些人会在做了一段时间代理后不愿意继续做下去了呢？从某种意义上看，这与个人能力有很大关系，他们操作不了整个公司，或者说他们本来就不适合自己开公司，不适合代理这个产品。所以，出现这种混乱的局面也是必然的。
从案例中可以看出，该公司在进行渠道规划的时候缺乏统一性、计划性和延续性。一个厂商在一个地区发展多少代理商、如何搭建渠道需要权衡再三，代理商并非越多越好，也不一定只有区域独家包销才好。渠道建设就像盖房子一样，建二居室可能需要一个门、两扇窗子，风进得来，空气也会很流通；但如果盖的是一个电影院，如果只有一个门、两扇窗子，就会有挤死人的情况发生。可见，开多少门、几扇窗跟房子的大小有很多关系，如果二居室也开很多门，冬天就不会保暖，夏天也不能挡雨，或者干脆就塌了。同样，代理商也不能盲目发展，要根据公司的具体情况有计划地进行，更不能跟股权的事生硬地联系在一起，或者认为代理商应该多多益善。
顺便提一下，在渠道扁平化的背景下，确实有些厂商认为代理商越多越好，但实际上应该有计划性，比如到底应该发展多少家代理商，公司应该想清楚。代理商多了，渠道也确实扁平了，但可能会发现公司商务层面根本支持不了。同时，渠道建设与产品也有很大关系，比如厂商的产品市场拉力不是很大的时候，就需要二级渠道去推，对代理商资格的审查也要更严格一些。
