中国企业的国际化进程虽非自今日始，但以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化再一次把跨文化管理这一命题推到了风口浪尖之上。
事实上，跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上，而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合，技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场，然而，文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。
用管理大师德鲁克的话说，跨文化管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。
处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营埋藏下危机。
跨文化管理，对于中国企业来讲，没有现成的模式可以套用，也没有成功的经验可以借鉴，但却不得不面对。
[相关链接]
·［案例］联想怎样调和“蓝色”
·［观点］MadeinChina要从塑魂开始
·［论坛］跨不过去的文化关
对于走向世界的中国企业来说，既要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出适应本土具体情况的调整，最难的就是在两者之间有机地平衡
跨文化管理一直困扰着中国企业的国际并购。
2004年，中国企业在世界各地掀起国际化的热潮。联想收购IBM的PC业务，上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%股权，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中。
毫无疑问，中国企业加快了走向世界的步伐，而由此带来的问题是，作为中国的跨国企业，跨国经营时间不长，如何建立全球性组织和流程以实现全球性效率和竞争力？
